Los costes del no-proyecto

Basta con ojear las noticias para ver que el mundo se mueve a golpe de proyecto. En los últimos días hemos podido conocer que la cápsula Orion se prepara para su primer lanzamiento, que se ha probado con éxito una vacuna experimental contra el ébola o que ya se ha ejecutado el 85% del nuevo puente atirantado sobre la bahía de Cádiz. Todas se refieren a proyectos, en tanto que implican temporalidad y entrega de un resultado único.

Los proyectos son herramientas que ayudan a las organizaciones a implementar su estrategia de negocio, alcanzar las metas propuestas a corto, medio y largo plazo y acercarse a su visión. Suponen un salto cualitativo, un antes y un después, una posición mejorada desde la que alcanzar nuevos retos.

Pero el valor de la gestión de proyectos sigue siendo, en muchos casos, una asignatura pendiente. Proyectos se han hecho siempre, pero entendido como ciencia, el Project Management es relativamente joven (se acostumbra a situar su nacimiento con los grandes proyectos militares americanos de la década de los 60) y no ha arraigado lo suficiente.Todavía es frecuente encontrar que las empresas lo abordan con alguna de las siguientes actitudes:

• no son conscientes ni saben identificar los proyectos que están desarrollando. No ven más allá de las actividades que realiza cada departamento, sin que exista una visión transversal, sensación de equipo o foco hacia la meta
• entienden que los proyectos trascienden a la mera división por departamentos, pero su incipiente cultura de proyectos no les permite ir más allá de la elaboración de un presupuesto y un cronograma, que una vez aprobados probablemente acabarán guardados en un cajón
•  valoran la gestión de proyectos, crean un equipo específico que realiza un inicio y una planificación formales, con un Plan de Proyecto que presta especial atención a las áreas más críticas. Pero durante la ejecución se baja la guardia, se controla poco y se acaba gestionando como siempre, sin distinguir entre cambios, desviaciones o riesgos.

Incluso la figura del Project Manager sigue siendo ambigua, ya que puede fluctuar entre dos extremos muy alejados entre sí, que van desde:

• el de un coordinador con poco poder de influencia que, a la sombra de los directores funcionales, se limita a dar fe de lo que sucede en el proyecto, sin ninguna capacidad de anticipación o de corregir desviaciones…
•  … al de un facilitador con autoridad, que lidera un equipo, hace suyos los objetivos del proyecto y se responsabiliza de alcanzarlos. Es un mando intermedio a todos los efectos

Para que los proyectos empiecen a formar parte del core business de la empresa, se necesita un cambio de mentalidad como el que sucedió, en su día, con la calidad. De la inspección y separación de las piezas defectuosas se pasó a la prevención y a las políticas de mejora continua y calidad total. Pero la transición no fue fácil ni inmediata, porque calidad no es un departamento más que se añade al organigrama, sino que afecta a todos los procesos y, por tanto, a la propia estructura organizativa de la empresa. A veces no fue tanto por convencimiento como por mimetismo o por la necesidad de adaptarse a unos entornos cada vez más exigentes. Pero hoy en día nadie cuestiona que la calidad es un área clave en cualquier empresa.

Con la orientación a proyectos está sucediendo algo parecido, pero aún estamos en la etapa de convencer y saber vender los beneficios que aporta. Si midiéramos los costes del no-proyecto, igual que se hace con la no-calidad, lo haríamos en términos de retrasos, gastos adicionales, trabajos rehechos, descontrol, equipo descontento, baja satisfacción del cliente o impactos negativos en la organización. Y se vería que, por el contrario, una gestión profesionalizada de proyectos aumenta las posibilidades de alcanzar los objetivos propuestos, ayuda a entender y satisfacer las expectativas de los stakeholders y contribuye a dar valor al propio negocio.

Todavía queda lejos el escenario en que la estructura de la empresa se flexibiliza y se adapta a las necesidades del proyecto, preferiblemente con la ayuda de un Departamento de Proyectos que recoja el histórico y las lecciones aprendidas, establezca los procedimientos y ayude a diseñar la estrategia de cada proyecto. Pero si se quiere seguir siendo competitivo en un mundo cada vez más “proyectizado”, parece el único camino a seguir.