¿Qué cambios nos esperan con la versión sexta del PMBOK®?

PMBOK 6th Edition Forecast

¿Cuántos no habréis estado pensado ya en cuántas páginas tendrá la nueva versión del PMBOK®? Las lecciones aprendidas de las ediciones anteriores predicen un mínimo de 700 páginas, pero parece ser que en esta edición las lecciones aprendidas han servido precisamente para no seguirlas y romper con la norma. Sí, en esta edición tenemos que dar la enhorabuena al equipo liderado por Cyndi Snyder Dionisio que ha logrado dotar al PMBOK® no solo de sentido común, sino también de integración.

Los motivos que han impulsado a lanzar esta nueva edición del PMBOK® son el cumplimiento de la norma AINSI, adpatarse al progreso de la profesión y cómo nos comentó David Hillson en su presentación en el EMEA Congress de mayo Change the world. Improve the practice of project management around the globe, thereby making a difference for all cultures.

Los principales cambios de esta edición son: IntegrationIntegración: de todos es conocido que tanto la versión actual del PMBoK® como las anteriores no son precisamente un ejemplo de integridad. La introducción de los capítulos 4~10 (los que describen las áreas de conocimiento) difiere totalmente, no existe un criterio en la estructura de los Inputs/Outputs, ni tampoco en la clasificación y descripción de las Tools/Techniques. Es algo que los que nos dedicamos a la formación sabemos al sufrirlo con las preguntas de los alumnos que se pierden a veces por esta falta. Pues el equipo de la versión sexta se hizo suyo el propósito de unificar e integrar todos los contenidos del PMBoK® y por lo que hemos visto hasta ahora parece que lo han logrado, mi enhorabuena. Todos estos capítulos van a tener una única misma estructura de introducción:

  • Definición, beneficios clave, listado de procesos
  • Diagrama global y Diagrama de Flujo de Datos
  • Conceptos clave
  • Tendencias y prácticas emergentes
  • Aproximación a entornos iterativos, adaptativos y ágiles
  • Consideraciones para adaptar (tailoring)

EinsteinSimplificación: no solo se le ha dotado de integración sino también de sentido común. Se han simplificado las listas interminables de los ITTO. Para los Inputs/Outputs se hará referencia a los principales documentos (Project management plan, Project documents and their updates) y solo en la descripción detallada se hará una referencia a ejemplos. Así como para las herramientas y técnicas éstas se han agrupado en seis principales grupos. También se han eliminado contenidos repetidos, como por ejemplo el capítulo 3 y el Annex 1. Agile: en todas las áreas de conocimiento se han añadido prácticas agile, en la introducción hay una aproximación a los entornos ágiles y hay un apéndice sobre la aproximación a entornos no solo ágiles, sino también iterativos y adaptativos. Otros: se ha vinculado con el “PMI Talent Triangle™“,  hay un nuevo capítulo sobre el rol del Director de Proyectos y un apéndice de conceptos clave.

Resumen de los cambios en áreas de conocimiento y procesos: Área de conocimiento: se han renombrado dos.

  • Time – Schedule: por coherencia con los nombres de los procesos y que la gestión es sobre el cronograma no sobre el tiempo.
  • Human Resources – Resources: es un vacío en la edición actual pues los recursos solo aparen como uno de los procesos de planificación del tiempo. También se alinea con la ISO21500)

Procesos: se han creado tres nuevos, uno eliminado y seis renombrados. o   Nuevos:

  • Manage Project Knowledge: alineado con el énfasis que se da a la gestión del conocimiento.
  • Control Resources:cómo se gestiona el control de los recursos.
  • Implement Risk Responses: cómo se gestiona la implementación de las acciones correctivas cuando se dan los riesgos.

o   Eliminado:

  • Close Procurement: se elimina por el rol actual de los directores de proyectos y parte del proceso se añade en los procesos de integración.

o   Renombrados: alinear con los cambios de nombres de las áreas, así como diferenciar aquello que se puede controlar de lo que se puede realizar un seguimiento.

  • Perform Quality Assurance – Manage Quality
  • Plan Human Resource Management – Plan Resource Management
  • Control Communications – Monitor Communications
  • Control Risks – Monitor Risks
  • Plan Stakeholder Management – Plan Stakeholder Engagement
  • Control Stakeholder Engagement – Monitor Stakeholder Engagement

Cambios en áreas de conocimiento

  • Integración: se da un mayor énfasis al conocimiento y se crea un registro de lecciones aprendidas. Aunque la intención inicial era la creación de una nueva área llamada precisamente Conocimiento no fue posible y habrá que dejarlo para nuevas ediciones. Seguro que nuestra compañera Mercedes Martínez del Capítulo de Madrid habrá hecho un trabajo espléndido en este apartado.
  • Alcance: se diferencia por primera vez entre el alcance del productoy el alcance del proyecto. Y sobre todo se alinea con los recientes estándares del PMI sobre requisitos y Business Analysis.
  • Cronograma: se ha renombrado el área, así como añadido técnicas ágiles y el Earned Schedule Management. Tendremos que recuperar la presentación de Juan Carlos González de hará un par de años.
  • Coste: no ha habido cambios significativos en esta área.
  • Calidad: se focaliza en la gestión de la calidaden vez del aseguramiento.
  • Recursos: se ha renombrado el área y por primera vez se controlan los recursos.
  • Comunicación: se distingue entre la comunicación (transferencia de conocimiento) de las herramientas que se utilizan para ella, las comunicaciones.
  • Riesgos: se añade un proceso de implementación de los riesgos, así como se introduce una nueva estrategia, “escalar” cuando el riesgo modifica los objetivos del proyecto fuera de la responsabilidad del Project manager. Se nota la excelente labor de David Hilson, Dr. Risk en actualizar esta área.
  • Adquisiciones: seguramente es el área que ha sufrido más cambios, con la eliminación de un proceso, con su actualización a una visión más globalde las adquisiciones, menos teórica y más práctica y sobre todo adaptada al rol actual que ejercemos como directores de proyecto.
  • Interesados: esta área es la más nueva y también era la más floja de contenido de todas. Con la ayuda de Lynda Bourne se ha puesto al día y sobre todos se han eliminado las duplicidades que había con comunicación.

6th EditionY la pregunta final es para cuándo vamos a tener la nueva edición, las fechas publicadas por el PMI son:

  • Publicación de la edición draft: 1º trimestre 2017
  • Publicación final:  3º trimestre 2017 (publicación en todos los idiomas al mismo tiempo)
  • Cambio examen PMP®: a principios del 2018

Mucho cambios en este edición pero parece que todos ellos para el bien de la profesión y sobre todo para mí que veo que se han cumplido mis sueños de integración y actualización del capítulo de adquisiciones. Os dejo con una entrevista realizada a Cyndi Snyder Dionisio durante el 2016 PMI Global Congress de San diego “PMBOK Guide – sixth Edition: Preview of Coming Attactions”. Quien mejor para explicarnos los cambios.

Elisabet Duocastella Pla

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¿Ser o no ser Project Manager?

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A estas alturas de la revolución tecnológica ya sabemos que la figura del Project Manager es esencial en una organización. Pero, ¿cómo saber si es lo tuyo?

Para tomar una decisión como esta hay que informarse sobre qué es lo que debe tener un PM, cuáles son sus funciones y si realmente se siente pasión por todo aquello que se tendrá que hacer en el caso de trabajar en este empleo. Hay que ser honesto con uno mismo y saber las habilidades que se tienen y las carencias, para poder hacer balance y en caso de tener que mejorar algunos aspectos, hacerlo con la mayor honestidad posible con uno mismo.

El Project Manager requiere de aptitudes tan importantes como ser buen comunicador, motivar al equipo y liderarlo.

El liderazgo y la buena gestión del trabajo en equipo son esenciales para determinar si se está yendo por el buen camino. A parte, cualquier posible futuro Project Manager debería preguntarse por qué quiere serlo, qué le aporta dedicarse a ello y qué puede aportar él o ella para marcar la diferencia.

Para aprender a decidir si el Project Management es nuestro oficio, es esencial entender algunas de las tareas que casi cualquier PM tendrá que desempeñar. Después habrá que decidir si estas tareas se adecuan a nuestra personalidad y habilidades:

  • El Project Management en sí mismo obliga a trabajar mediante objetivos: es decir, hay que marcar unas metas e ir desarrollando los proyectos a medida que estas se cumplen, por lo tanto, el PM tiene que velar para que la organización sea primordial y para que todos los miembros del equipo funcionen al mismo ritmo.

  • Un PM no sólo organiza a un equipo y sus tareas, sino que su figura puede trascender a diferentes departamentos, algo que a nivel tanto profesional como personal abarca un conocimiento más amplio de distintas áreas y le permite conocer otros puntos de vista y otras formas de trabajo.

  • Tiene la oportunidad de trabajar en proyectos muy distintos.La esencia de la misma profesión obliga a marcar un tiempo para terminar cada proyecto y empezar otro de nuevo, por tanto el PM es un empleo para los curiosos, donde siempre habrá algo nuevo que hacer y diferentes objetivos que marcar.

  • El Project Management permite la especialización.Existen los expertos en gestión de riesgos, plazos, y otros ámbitos así que siempre se puede concretar en aquello que beneficie a cada uno.

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¿Tu currículum es 2.0?

currículum

 

¿Llevas actualizando el mismo currículum desde hace años? ¿Pone Currículum Vitae como título? ¿Tienes más de una página? Entonces necesitas leer este artículo para arreglar este pequeño desastre y convertirlo en un currículum 2.0.

Ten en cuenta dónde se dirige el ojo de forma natural

Parece poco importante pero saber dónde se dirigirá primero el ojo del lector es de vital importancia, ya que esa será la información con la que podrá quedarse fácilmente. La posición en el papel siempre suele ser un poco más arriba del centro vertical y situada en el centro horizontal de la página, es decir: un poco arriba y a la derecha.

Cíñete a UNA página

La idea es concentrar la información más importante en una sola página. Da igual que parezca que no te va a caber, hazlo. El nuevo formato de Currículum mata el de la vieja escuela del ‘cuanto más largo, mejor’. Ahora hay que saber sintetizar, tienes muy poco tiempo de atención y hay que saber apreciar qué es lo más importante.

El diseño importa, y mucho

No basta con apretar la información en una página ilegible para cumplir con la norma de un solo folio. El diseño es fundamental para agilizar la lectura y para demostrar algo de creatividad. Aunque te dediques a un ámbito que no requiera saber diseño o ser muy creativo, eso te dará un toque distintivo y tu currículum va a resaltar por encima del de los demás.

Adapta el CV al puesto de trabajo

No tengas un mismo currículum para todas las vacantes. Hay que estudiar el puesto para el que se quiere aplicar y adaptar nuestra formación y experiencia en función de lo que el puesto requiera.

Utiliza la sección de habilidades para respaldar aquellos ámbitos en que no tengas la formación exacta que se requiere o aspectos que puedan parecer más flojos.

Detalla tus funciones en anteriores experiencias

En el currículum 2.0 no vale sólo una lista de las experiencias laborales, sino que es importante saber el rol que se ejercía y qué se ha aprendido. Se trata de un fuerte valor añadido que seas capaz de sintetizar tus funciones y no esconderte detrás del nombre de un cargo.

No tengas miedo a ser original

Diseño aparte (donde también se debería demostrar cierta originalidad) no tengas miedo de innovar en contenido y alternar gustos personales con habilidades o utilizar pinceladas de humor como recurso para llamar la atención.

Con estos consejos ya puedes empezar a modificar tu currículum y convertirlo en un ‘Currículum 2.0′, a medida para la sociedad actual y destinado a hacerte conseguir muchas más oportunidades de empleo.

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La gestión del tiempo en entornos inestables

time-managementLos seres humanos organizamos nuestras vidas en base a distintos patrones y entre ellos uno de los más utilizados es el relativo al tiempo. Así, muchos gestionamos nuestro día a día condicionados por la rigidez de las cuadrículas de nuestras agendas sin pararnos a pensar en lo irrecuperable e irreemplazable de cada momento vivido. Pero ¿Debemos gestionar el tiempo siempre bajo los mismos parámetros o debemos adecuar dicha gestión a la realidad que nos rodea?

La respuesta la podemos hallar en la actualidad política del país. Durante estos últimos meses el panorama político autonómico y estatal, con sus idas y venidas de reuniones para intentar formar gobierno, nos ha revelado de forma significativa la importancia de una buena administración de los tiempos en entornos cambiantes e inestables. Hay momentos en los que los gestores de proyectos, bien sean proyectos políticos, bien sean de cualquier otra índole, deben dar un paso adelante y tratar de dar respuesta de forma rápida y diligente a los requerimientos de los distintos agentes interesados en dichos proyectos, conocidos en el argot de los Project Managers como Stakeholders.

Hoy en día se deben gestionar las expectativas de los distintos actores con premura porque, en un mundo tan globalizado, interconectado y cambiante como el actual, uno de los análisis más estilados es el de los tempos utilizados. En dicho entorno, estos actores estudian y analizan quién hace qué pero, sobre todo, cuándo hace qué para inferir sus propias teorías y establecer sus propias conclusiones. El gestor debe tener esto en mente y activar con presteza toda su maquinaria intelectual para gestionar comunicaciones y expectativas eficazmente, tanto en el fondo como en la forma. Se requiere de más diálogo e interacción a la vez que se dispone de menos tiempo para hacerlo, por lo que es un buen ejercicio centrarse en lo valioso y abandonar lo superfluo, acelerar la toma de decisiones, adelantar el impacto de las mismas e informar de manera eficiente a los interesados.

Sea como fuere no hay recetas mágicas más allá de aprender a amar nuestro tiempo y a gestionarlo eficientemente como el preciado bien que es. Como dijo Jean Paul Sartre “No perdamos nada de nuestro tiempo; quizá los hubo más bellos, pero este es el nuestro”.

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