La evolución del Project Manager

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Actualmente la figura del Project Manager es muy importante en todas las empresas, pero, ¿siempre ha desempeñado el mismo cargo? Lo cierto es que fue a partir del siglo XIX y a principios del XX que nació la necesidad en algunas profesiones de empezar a pensar cómo organizar, según una manera disciplinada y ordenada, la ejecución de proyectos en los diferentes ámbitos de trabajo. Se empiezan a dar cuenta de las ventajas que supone este nuevo planteamiento en el que los empleados colaboran unos con otros, y a su vez van incorporando su compromiso profesional en los distintos departamentos.

 

El primer lugar donde se planteó el desarrollo de metodologías para planificar proyectos fue en Polonia en 1896 por Karol Adamiecki (1866-1933). El teórico creó la Teoría de la Armonización muy parecido al diagrama que Henry Gant realizó en 1917 que fue un planteamiento que se usó como una herramienta analítica. Lo desarrolló como un instrumento capaz de programar las actividades en el tiempo del Arsenal de Frankford de los Estados Unidos.

 

Aunque estas ideas fueron las que empezaron a modelar el papel del Project Management, a quién realmente se le otorga el privilegio de la creación de esta figura es a Frederick Winslow Taylor (1856 -1915) con la Estructura de Desglose del Trabajo. A través de esta percepción científica se sustentan las herramientas de gestión de proyectos las cuales sirven para escoger las actividades o tareas necesarias para realizar un proyecto ordenado. Evidenció la importancia de focalizar los esfuerzos en estas bases fundamentales para obtener mejores resultados. A partir de ese momento ya no se requiere exigir a los trabajadores más horas y más esfuerzo, sino que lo importante es trabajar con más eficiencia.

 

Llegamos a la segunda guerra mundial y el tipo de diagramas explicados se quedan cortos frente a las nuevas estrategias de trabajo empleadas en los proyectos militares.  Se empiezan a desplegar diagramas (denominados PERT) que ofrecían más control de los proyectos. Pero esta nueva manera de trabajar no sólo se quedó en este ámbito, sino que se difundió. A partir de los años sesenta las empresas implantaron este nuevo sistema en las interacciones de los trabajadores. Trabajar en una empresa moderna es entender cómo funciona el organismo del ser humano, ya que es lo mismo según Fremont Kast y James Rosenzweig, así lo explica en su libro The Theory and Management of Systems.

 

¿En qué punto nos encontramos actualmente? Las empresas optan por que sus empleados trabajen en equipo hacia unos objetivos y proyectos concretos. Ha habido diferentes puntos de vista por lo que se refiere a la figura que ha de desempeñar el Project Manager, pero todas las épocas comparten una misma idea: un administrador del proyecto dirige el proyecto. Esta figura está y ha estado siempre pero se ha llevado a cabo de manera diferente en función de la época.

 

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¿Realmente sabes lo que es el Design Thinking?

¿REALMENTE SABES LO QUE ES EL

Design Thinking es una palabra que últimamente resuena en cualquier ambiente empresarial. Se habla de ello desde en pequeñas startups hasta en grandes corporaciones. ¿Pero realmente sabemos qué es?

Aunque no lo parezca es un concepto sencillo pero algo más abstracto de lo que se puede llegar a pensar. Es por eso que creemos necesario que se entienda –por fin- qué es el Design Thinking y así poder aprovechar las acciones y metodologías relacionadas con él para mejorar básicamente cualquier procedimiento.

En su forma más simple, el Design Thinking es un proceso aplicable a todos los ámbitos de la vida que consiste en crear ideas nuevas e innovadoras y resolver problemas. No se limita a una industria específica o área de especialización.

Sí, con esta definición podría tratarse de cualquier cosa. Es por eso que cabe bajar al mundo real esta definición. Básicamente lo que diferencia el Design Thinking de otras metodologías de resolución de problemas es que emplea las herramientas del diseñador para integrar las necesidades de las personas, las posibilidades de la tecnología y los requisitos para el éxito empresarial. Es decir, utiliza métodos de diseño en todos los demás ámbitos de una empresa para centrarse en la simplificación y la resolución óptima de conflictos o problemas.

Se centra en tres elementos principales de un producto o solución: personas, tecnología y negocios. Todos estos aspectos evolucionan alrededor del cliente.

El cliente impulsa el presente y futuro de cualquier negocio. Los productos y servicios, ya sean entregados a clientes internos o externos, deben crear valor intrínseco y atender necesidades empresariales específicas. Esto no puede hacerse a menos que el cliente sea parte integral de todo el ciclo de vida del producto, no una idea posterior.

Es por eso que el Design Thinking convierte el cliente en el eje central de la evolución y la ejecución de cambios en la empresa. Ese cambio incorpora también que se tengan en cuenta otros aspectos como la empatía, la diversidad y hasta la ambigüedad: características que pasan a formar parte esencial del proceso de Design Thinking.

Además, esta metodología gira alrededor de construir soluciones integradas. Es decir, que cada solución forme parte de una solución mayor y no que las soluciones por separado sean individuales las unas de las otras: todo tiene que completarse y ayudar a completar algo mayor. Eso también se traslada a la necesidad de organizar equipos multidisciplinares y aprovechar la experiencia colectiva.

Por último, un punto esencial del Design Thinking es el diseño de soluciones de dentro hacia fuera, y no al revés. Eso significa que en vez de entender el descontento del cliente y diseñar soluciones para su problema, se intenta innovar (habiendo empatizado previamente con el cliente) y generar ideas nuevas que permitan mejorar su vida sin que él haya experimentado previamente ningún problema.

Es por eso que el Design Thinking se trata de una metodología dispuesta a cambiar la forma en que se entiende la solución de problemas. Es una metodología que permite avanzarse a los obstáculos y permite que la creatividad e innovación fluyan entre los integrantes de equipos multidisciplinares en los que el cliente es el principal protagonista.

Si crees que el Design Thinking es el futuro y te interesaría convertirte en un especialista para poder aplicar sus metodologías y mejorar el rendimiento de tu empresa o de tu equipo, puedes informarte sobre un curso de Design Thinking en este enlace.

Si quieres experimentar el Design Thinking de primera mano y entender cómo se aplican sus metodologías, puedes apuntarte al curso corto del 24-25 febrero en La Salle o  al próximo La Salle Breakfast del día 28 de febrero donde se hará un Workshop sobre esta metodología.

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La carta a los Reyes Magos de cualquier Project Manager

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Un buen Project Manager no puede olvidarse de su equipo ni durante las navidades. Es por eso que os dejamos lo que debería ser la carta a los Reyes Magos de un PM de 10!

El respeto de su equipo

Uno de los principales deseos de un Project Manager es el de tener el respeto de su equipo. Lograr ésta meta no es una tarea fácil: requiere muchas dotes de liderazgo, capacidad de escuchar y tiempo para demostrar que se es válido para el puesto. Es por eso que el respeto del equipo debería ser uno de los deseos que pedir a los Reyes Magos para ver si pueden ayudar a cumplirlo durante el 2017.

Sobre todo es muy importante que si eres un Project Manager no pienses que el equipo tiene el deber de respetarte: es algo que te tienes que ganar. Y si lo haces, lo tendrás todo a tu favor.

El soporte de ‘los de arriba’

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Un Project Manager tiene un equipo al que liderar, pero él también tiene alguien por encima. Del mismo modo que se necesita respeto y buena relación con el equipo, es igual de esencial la buena relación y el soporte de los superiores.

La diferencia entre una buena y una mala relación entre el PM y su jefe puede suponer un antes y un después para el proyecto. Es por eso que se trata de un buen regalo que pedir a los reyes. Ojalá hayáis sido buenos en 2016 y en 2017 florezca ésta buena relación tan deseada!

La gente adecuada

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Eso es muy pero que muy difícil de encontrar, y si los Reyes Magos os traen éste magnífico regalo podéis estarles agradecidos durante todo 2017! Un buen equipo, gente con talento y con ganas: eso es el motor que hace que un proyecto se convierta en un éxito o un fracaso.

 

Buena comunicación

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Teniendo en cuenta que el Project Manager ya ha pedido respeto, buena relación con su jefe y un equipo con talento, sólo queda mencionar algo que engloba todos estos conceptos: la buena comunicación. Esencialmente lo más importante para que el equipo tire hacia adelante es que el Project Manager sea un gran comunicador. Eso no sólo significa que tenga que saber hacerse entender sino saber escuchar a su equipo, saber cuándo dar un paso atrás pero también saber decir no.

 

Ya lo sabéis, se trata de unos deseos totalmente asequibles al alcance de cualquier Project Manager con ganas de mejorar y empezar este 2017 lleno de ilusión y motivación para triunfar! Sólo falta un poco de ayuda de los Reyes Magos y algo de suerte para cumplir todos estos objetivos!

 

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¿Qué cambios nos esperan con la versión sexta del PMBOK®?

PMBOK 6th Edition Forecast

¿Cuántos no habréis estado pensado ya en cuántas páginas tendrá la nueva versión del PMBOK®? Las lecciones aprendidas de las ediciones anteriores predicen un mínimo de 700 páginas, pero parece ser que en esta edición las lecciones aprendidas han servido precisamente para no seguirlas y romper con la norma. Sí, en esta edición tenemos que dar la enhorabuena al equipo liderado por Cyndi Snyder Dionisio que ha logrado dotar al PMBOK® no solo de sentido común, sino también de integración.

Los motivos que han impulsado a lanzar esta nueva edición del PMBOK® son el cumplimiento de la norma AINSI, adpatarse al progreso de la profesión y cómo nos comentó David Hillson en su presentación en el EMEA Congress de mayo Change the world. Improve the practice of project management around the globe, thereby making a difference for all cultures.

Los principales cambios de esta edición son: IntegrationIntegración: de todos es conocido que tanto la versión actual del PMBoK® como las anteriores no son precisamente un ejemplo de integridad. La introducción de los capítulos 4~10 (los que describen las áreas de conocimiento) difiere totalmente, no existe un criterio en la estructura de los Inputs/Outputs, ni tampoco en la clasificación y descripción de las Tools/Techniques. Es algo que los que nos dedicamos a la formación sabemos al sufrirlo con las preguntas de los alumnos que se pierden a veces por esta falta. Pues el equipo de la versión sexta se hizo suyo el propósito de unificar e integrar todos los contenidos del PMBoK® y por lo que hemos visto hasta ahora parece que lo han logrado, mi enhorabuena. Todos estos capítulos van a tener una única misma estructura de introducción:

  • Definición, beneficios clave, listado de procesos
  • Diagrama global y Diagrama de Flujo de Datos
  • Conceptos clave
  • Tendencias y prácticas emergentes
  • Aproximación a entornos iterativos, adaptativos y ágiles
  • Consideraciones para adaptar (tailoring)

EinsteinSimplificación: no solo se le ha dotado de integración sino también de sentido común. Se han simplificado las listas interminables de los ITTO. Para los Inputs/Outputs se hará referencia a los principales documentos (Project management plan, Project documents and their updates) y solo en la descripción detallada se hará una referencia a ejemplos. Así como para las herramientas y técnicas éstas se han agrupado en seis principales grupos. También se han eliminado contenidos repetidos, como por ejemplo el capítulo 3 y el Annex 1. Agile: en todas las áreas de conocimiento se han añadido prácticas agile, en la introducción hay una aproximación a los entornos ágiles y hay un apéndice sobre la aproximación a entornos no solo ágiles, sino también iterativos y adaptativos. Otros: se ha vinculado con el “PMI Talent Triangle™“,  hay un nuevo capítulo sobre el rol del Director de Proyectos y un apéndice de conceptos clave.

Resumen de los cambios en áreas de conocimiento y procesos: Área de conocimiento: se han renombrado dos.

  • Time – Schedule: por coherencia con los nombres de los procesos y que la gestión es sobre el cronograma no sobre el tiempo.
  • Human Resources – Resources: es un vacío en la edición actual pues los recursos solo aparen como uno de los procesos de planificación del tiempo. También se alinea con la ISO21500)

Procesos: se han creado tres nuevos, uno eliminado y seis renombrados. o   Nuevos:

  • Manage Project Knowledge: alineado con el énfasis que se da a la gestión del conocimiento.
  • Control Resources:cómo se gestiona el control de los recursos.
  • Implement Risk Responses: cómo se gestiona la implementación de las acciones correctivas cuando se dan los riesgos.

o   Eliminado:

  • Close Procurement: se elimina por el rol actual de los directores de proyectos y parte del proceso se añade en los procesos de integración.

o   Renombrados: alinear con los cambios de nombres de las áreas, así como diferenciar aquello que se puede controlar de lo que se puede realizar un seguimiento.

  • Perform Quality Assurance – Manage Quality
  • Plan Human Resource Management – Plan Resource Management
  • Control Communications – Monitor Communications
  • Control Risks – Monitor Risks
  • Plan Stakeholder Management – Plan Stakeholder Engagement
  • Control Stakeholder Engagement – Monitor Stakeholder Engagement

Cambios en áreas de conocimiento

  • Integración: se da un mayor énfasis al conocimiento y se crea un registro de lecciones aprendidas. Aunque la intención inicial era la creación de una nueva área llamada precisamente Conocimiento no fue posible y habrá que dejarlo para nuevas ediciones. Seguro que nuestra compañera Mercedes Martínez del Capítulo de Madrid habrá hecho un trabajo espléndido en este apartado.
  • Alcance: se diferencia por primera vez entre el alcance del productoy el alcance del proyecto. Y sobre todo se alinea con los recientes estándares del PMI sobre requisitos y Business Analysis.
  • Cronograma: se ha renombrado el área, así como añadido técnicas ágiles y el Earned Schedule Management. Tendremos que recuperar la presentación de Juan Carlos González de hará un par de años.
  • Coste: no ha habido cambios significativos en esta área.
  • Calidad: se focaliza en la gestión de la calidaden vez del aseguramiento.
  • Recursos: se ha renombrado el área y por primera vez se controlan los recursos.
  • Comunicación: se distingue entre la comunicación (transferencia de conocimiento) de las herramientas que se utilizan para ella, las comunicaciones.
  • Riesgos: se añade un proceso de implementación de los riesgos, así como se introduce una nueva estrategia, “escalar” cuando el riesgo modifica los objetivos del proyecto fuera de la responsabilidad del Project manager. Se nota la excelente labor de David Hilson, Dr. Risk en actualizar esta área.
  • Adquisiciones: seguramente es el área que ha sufrido más cambios, con la eliminación de un proceso, con su actualización a una visión más globalde las adquisiciones, menos teórica y más práctica y sobre todo adaptada al rol actual que ejercemos como directores de proyecto.
  • Interesados: esta área es la más nueva y también era la más floja de contenido de todas. Con la ayuda de Lynda Bourne se ha puesto al día y sobre todos se han eliminado las duplicidades que había con comunicación.

6th EditionY la pregunta final es para cuándo vamos a tener la nueva edición, las fechas publicadas por el PMI son:

  • Publicación de la edición draft: 1º trimestre 2017
  • Publicación final:  3º trimestre 2017 (publicación en todos los idiomas al mismo tiempo)
  • Cambio examen PMP®: a principios del 2018

Mucho cambios en este edición pero parece que todos ellos para el bien de la profesión y sobre todo para mí que veo que se han cumplido mis sueños de integración y actualización del capítulo de adquisiciones. Os dejo con una entrevista realizada a Cyndi Snyder Dionisio durante el 2016 PMI Global Congress de San diego “PMBOK Guide – sixth Edition: Preview of Coming Attactions”. Quien mejor para explicarnos los cambios.

Elisabet Duocastella Pla

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¿Ser o no ser Project Manager?

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A estas alturas de la revolución tecnológica ya sabemos que la figura del Project Manager es esencial en una organización. Pero, ¿cómo saber si es lo tuyo?

Para tomar una decisión como esta hay que informarse sobre qué es lo que debe tener un PM, cuáles son sus funciones y si realmente se siente pasión por todo aquello que se tendrá que hacer en el caso de trabajar en este empleo. Hay que ser honesto con uno mismo y saber las habilidades que se tienen y las carencias, para poder hacer balance y en caso de tener que mejorar algunos aspectos, hacerlo con la mayor honestidad posible con uno mismo.

El Project Manager requiere de aptitudes tan importantes como ser buen comunicador, motivar al equipo y liderarlo.

El liderazgo y la buena gestión del trabajo en equipo son esenciales para determinar si se está yendo por el buen camino. A parte, cualquier posible futuro Project Manager debería preguntarse por qué quiere serlo, qué le aporta dedicarse a ello y qué puede aportar él o ella para marcar la diferencia.

Para aprender a decidir si el Project Management es nuestro oficio, es esencial entender algunas de las tareas que casi cualquier PM tendrá que desempeñar. Después habrá que decidir si estas tareas se adecuan a nuestra personalidad y habilidades:

  • El Project Management en sí mismo obliga a trabajar mediante objetivos: es decir, hay que marcar unas metas e ir desarrollando los proyectos a medida que estas se cumplen, por lo tanto, el PM tiene que velar para que la organización sea primordial y para que todos los miembros del equipo funcionen al mismo ritmo.

  • Un PM no sólo organiza a un equipo y sus tareas, sino que su figura puede trascender a diferentes departamentos, algo que a nivel tanto profesional como personal abarca un conocimiento más amplio de distintas áreas y le permite conocer otros puntos de vista y otras formas de trabajo.

  • Tiene la oportunidad de trabajar en proyectos muy distintos.La esencia de la misma profesión obliga a marcar un tiempo para terminar cada proyecto y empezar otro de nuevo, por tanto el PM es un empleo para los curiosos, donde siempre habrá algo nuevo que hacer y diferentes objetivos que marcar.

  • El Project Management permite la especialización.Existen los expertos en gestión de riesgos, plazos, y otros ámbitos así que siempre se puede concretar en aquello que beneficie a cada uno.

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