Alternative_FinancingBasta con ojear las noticias para ver que el mundo se mueve a golpe de proyecto. En los últimos días hemos podido conocer que la cápsula Orion se prepara para su primer lanzamiento, que se ha probado con éxito una vacuna experimental contra el ébola o que ya se ha ejecutado el 85% del nuevo puente atirantado sobre la bahía de Cádiz. Todas se refieren a proyectos, en tanto que implican temporalidad y entrega de un resultado único.

Los proyectos son herramientas que ayudan a las organizaciones a implementar su estrategia de negocio, alcanzar las metas propuestas a corto, medio y largo plazo y acercarse a su visión. Suponen un salto cualitativo, un antes y un después, una posición mejorada desde la que alcanzar nuevos retos.

Pero el valor de la gestión de proyectos sigue siendo, en muchos casos, una asignatura pendiente. Proyectos se han hecho siempre, pero entendido como ciencia, el Project Management es relativamente joven (se acostumbra a situar su nacimiento con los grandes proyectos militares americanos de la década de los 60) y no ha arraigado lo suficiente.Todavía es frecuente encontrar que las empresas lo abordan con alguna de las siguientes actitudes:

  • no son conscientes ni saben identificar los proyectos que están desarrollando. No ven más allá de las actividades que realiza cada departamento, sin que exista una visión transversal, sensación de equipo o foco hacia la meta
  • entienden que los proyectos trascienden a la mera división por departamentos, pero su incipiente cultura de proyectos no les permite ir más allá de la elaboración de un presupuesto y un cronograma, que una vez aprobados probablemente acabarán guardados en un cajón
  •  valoran la gestión de proyectos, crean un equipo específico que realiza un inicio y una planificación formales, con un Plan de Proyecto que presta especial atención a las áreas más críticas. Pero durante la ejecución se baja la guardia, se controla poco y se acaba gestionando como siempre, sin distinguir entre cambios, desviaciones o riesgos.

Incluso la figura del Project Manager sigue siendo ambigua, ya que puede fluctuar entre dos extremos muy alejados entre sí, que van desde:

  • el de un coordinador con poco poder de influencia que, a la sombra de los directores funcionales, se limita a dar fe de lo que sucede en el proyecto, sin ninguna capacidad de anticipación o de corregir desviaciones…
  •  … al de un facilitador con autoridad, que lidera un equipo, hace suyos los objetivos del proyecto y se responsabiliza de alcanzarlos. Es un mando intermedio a todos los efectos

Para que los proyectos empiecen a formar parte del core business de la empresa, se necesita un cambio de mentalidad como el que sucedió, en su día, con la calidad. De la inspección y separación de las piezas defectuosas se pasó a la prevención y a las políticas de mejora continua y calidad total. Pero la transición no fue fácil ni inmediata, porque calidad no es un departamento más que se añade al organigrama, sino que afecta a todos los procesos y, por tanto, a la propia estructura organizativa de la empresa. A veces no fue tanto por convencimiento como por mimetismo o por la necesidad de adaptarse a unos entornos cada vez más exigentes. Pero hoy en día nadie cuestiona que la calidad es un área clave en cualquier empresa.

Con la orientación a proyectos está sucediendo algo parecido, pero aún estamos en la etapa de convencer y saber vender los beneficios que aporta. Si midiéramos los costes del no-proyecto, igual que se hace con la no-calidad, lo haríamos en términos de retrasos, gastos adicionales, trabajos rehechos, descontrol, equipo descontento, baja satisfacción del cliente o impactos negativos en la organización. Y se vería que, por el contrario, una gestión profesionalizada de proyectos aumenta las posibilidades de alcanzar los objetivos propuestos, ayuda a entender y satisfacer las expectativas de los stakeholders y contribuye a dar valor al propio negocio.

Todavía queda lejos el escenario en que la estructura de la empresa se flexibiliza y se adapta a las necesidades del proyecto, preferiblemente con la ayuda de un Departamento de Proyectos que recoja el histórico y las lecciones aprendidas, establezca los procedimientos y ayude a diseñar la estrategia de cada proyecto. Pero si se quiere seguir siendo competitivo en un mundo cada vez más “proyectizado”, parece el único camino a seguir.

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Leadership_Project_ManagementThere are tens, hundreds or perhaps thousands of valid leadership definitions from renowned authors, all over the place! You find them in books, blogs, videos, articles, courses, seminars… you name it! So which one to follow? Which one to consider over the others? The one you like most? The one that is most “comfortable” for you?

When I teach Leadership or facilitate processes of Leadership Development, even if I do quote some Leadership definitions and Leadership practices, what is most important to me is that clients and students experience the deep reflection of who they are. What kind of a leader can you turn into if you don’t know much about yourself? Will you be ready to influence others and be followed if you barely know the surface of your own identity?

Getting to know oneself is a life journey, but it is never late to start. And true leaders (pick your favorite!) are clearly people that spend time in their personal/professional development. Such development processes always call for facing identity questions, personal mission/vision questions, and vocation/profession questions.

Have you ever thought about what kind of leader you are/you want to be? And about who you are right now, today? Are you your behaviors? Are you your context? Are you your skills? Are you your beliefs or your values? Are you your memory or your life habits? Are you something else? WHO ARE YOU?

Some questions bring answers, and some others bring new questions which lead us in a path of growth and development. So the above are indeed simple questions with no simple answers. But I assure you that simply reflecting about them makes you a stronger and wiser person; someone ready to lead because of the clarity gained within. It doesn’t matter if you are a project manager, a team leader, a Buddhist, a parent, or a student. Take a moment (or many moments!) to think about it. Because, how can you lead others, and how can you lead yourself, if you don’t know who you are, or at least reflect about it?

Rafael García Monroy

Leadership Professor

Change agent, coach

rafael.garcia@meta-cohaerentia.com

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So, you have decided to become a project manager. You have enrolled a Master programme to gain the necessary knowledge about the profession and the skills necessary. Some of you perhaps have known about Project Management for a long time, but reality is that most of you are new to it. Too often, it’s not until you are actually working on projects that you know such a job exists, but when you realise it does, you want to steer your professional career towards it and become a “professional” project manager rather than continuing to be an “accidental” one.

You think that you know what you are letting yourself in, but realit y is that you, Project-Managers-want-to-be, must be loosing your mind!

 1. No one understands what I do

 - “What do you for living?”

- “I’m a project manager”

- “Ah, ok, it sounds interesting”

And they steer away wondering what do I really do all day. Sounds familiar? I have been faced with this situation in many occasions; general people but also colleagues at work: technicians wonder why on earth I decided to trespass to the other side and business managers don’t understand how the project manager fits within the company strategic structure and can only relate to the operational side.

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2. I am an “in-betweener”

Business managers (strategy, finance, marketing, etc) often see project managers as part of the company’s operational front. Engineers and other technical experts relate project managers as an extension of the managing department.

Project managers are often described as “the ones that tell others what to do”; “unnecessary middle man”, “the boss assistant” and “just a postman that communicates orders” are other definitions I have heard.

I can perhaps accept that’s part of what we do. But it’s far more about relationships and communication, more about making things easy for others to do their job and less of telling how to do it; a lot of planning and much more about monitoring the plan. And loads of forecasting and problem-solving. And communication…have I already said that?

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  3. It’s a 24/7 job

The world is shrinking and our way of doing business follows suit. We work in projects with colleagues on the other side of the world using real-time technology, online tools and other communication gadgets. Because of Internet even small companies can operate internationally, so project managers in organisations of any size face the challenges of managing international projects.

And that means far more than just thinking about time differences between London and Sidney. Project managers, team members and clients must establish how to conduct real-time team meetings? Who is going to get up in the middle of the night for a call? You will find it difficult to recruit volunteers. And when you do, you must ensure that they do not get criticised for going home at 3pm on a Friday.

Project managers with international responsibilities not only have to educate team members in how to work well together, but also have to manage upwards and ensure that senior stakeholders understand the constraints of this type of projects.

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BUT, do not despair.

I can assure you that Project Management is a wonderful profession. Simply because it is not just a job; it is life! Everyone manages projects everyday; we pretty much plan everything, from a party or a holiday to our professional career and personal life path. And it never gets boring; each project is particular, unique and different.

Therefore, stay put and enjoy!

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DSCF0336_opt_2El empresario Warren Buffett dijo que “solo cuando baja la marea, se sabe quien nadaba desnudo”. Y es que con la crisis la mayoría de empresas se ha dado cuenta de que algunos de sus directivos no son profesionales, a pesar que los resultados les acompañaran, y es que en época de bonanza los mercados suelen funcionar por sí mismos y el grado de interferencia de los directivos es menor.

Ahora, con la crisis, las empresas piden justamente que sus directivos tengan la capacidad de interferir sobre los mercados y sobre la marcha de la empresa, aportando valorar para superar los malos momentos.

Si antes un directivo disparaba un cañón y, a pesar de no apuntarle a nada, siempre acertaba algún blanco, ahora por el contrario los directivos deben disparar con un rifle con mira telescópica y cualquier temblor en el pulso les hace errar el objetivo.

Por tanto las empresas ahora requieren de directivos profesionales, que son aquellas personas que pueden ocupar una dirección de primer nivel en cualquier empresa y sector, con una orientación humanista, integradora y orientado a resultados.

La crisis ha desatado un clima de nerviosismo y de tensión en las empresas el cual, al cabo de los años, parece haberse instalado de forma permanente. Este clima es un caldo de cultivo adecuado para los estilos directivos basados cien por cien en una orientación a resultados y es por ello que, en la actualidad, el reto que deben afrontar los directivos profesionales es poseer un estilo directivo equilibrado entre una orientación humanista e integradora y una orientación a resultados, lo cual no todos están capacitados para ejercer.

Un desequilibrio en los estilos directivos puede desencadenar una pérdida de talento entre aquellos trabajadores que consideran que en ese entorno no pueden desarrollar plenamente su potencial personal y profesional. Que una empresa pueda ofrecer puestos de trabajo en un buen clima laboral, dependerá de la capacidad de sus directivos en no desmotivar a sus empleados y en su capacidad para gestionar la compañía con un enfoque humanista, lo cual no es incompatible con orientarse también a resultados.

Por otro lado las empresas requieren también que sus directivos sean profesionales a través del conocimiento profundo de las nuevas tecnologías aplicadas al Management, como el Marketing Digital, el Comercio Electrónico, el Community Management, el Big Data o también de las nuevas tendencias del Management, como el Lean Management, el desarrollo ágil de productos, etc.

Por último destacar que los directivos profesionales deben desenvolverse también en el uso intensivo y eficaz de sistemas expertos de conocimiento, análisis, información y gestión como apoyo en la toma de decisiones.

Queda claro que las empresas ahora ya no buscan directivos que sepan disparar cañones, sino directivos que posean una afinada puntería.

Dr. Jordi Garrido i Pavia. Director del International MBA de La Salle campus Barcelona-URL

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LaSalle_Formación_MasterinProjectManagementUna vez completados los estudios universitarios o ya con algunos años de experiencia profesional, nos podemos plantear la posibilidad de realizar un Master que proporcione una formación adicional a los conocimientos y habilidades adquiridos hasta el momento. No es una decisión fácil, porque hay muchos factores en juego: la inversión, el tiempo disponible, la conciliación con el entorno familiar… por lo que es importante que entendamos las diferentes etapas de este proceso:

1. ¿Necesito formación? Es una pregunta que podría pasar desapercibida, entre tantas otras que nos hacemos, sino fuera porque desvela un problema mucho más profundo: nos sentimos estancados, tenemos aspiraciones no colmadas, queremos que en nuestra vida pasen cosas diferentes… Reconocer la necesidad de formación constituye, ya de inicio, un gran acto de humildad. Y es también un primer síntoma de insatisfacción que, como ya sabemos, es uno de los motores que mueven el cambio.

2. ¿Dónde me formo? Se trata de adquirir un bagaje que permita afrontar nuevos retos y aprovechar nuevas oportunidades, que haya una metodología docente probada que se centre en las competencias y en el “saber hacer”, más que en los conocimientos. “Don’t give knowledge to people who need skills”. Pero también de formar parte de una comunidad de aprendizaje, creando una red de contactos y teniendo acceso a la información clave. En este sentido, no hay que poner límite a las expectativas.

3. ¿Formación específica  o transversal?  Queremos saber más de menos, saber más de lo que ya sabemos y convertirnos en especialistas de áreas muy concretas… o queremos tener una formación más transversal, saber un poco de todo, ser expertos en generalidades, que dijo alguien, esa posición que parece fácil pero que no lo es, porque en el fondo se trata de alcanzar… ¿la sabiduría? ¿ese sexto sentido que permite pasar de la perspectiva global al detalle en un clic? Es un dilema que sólo uno mismo puede resolver, pero desde fuera se puede contribuir a identificar y a entender aquellos factores que más influyen en la decisión, como:

  • Los propios intereses
  • Las oportunidades profesionales que se pueden presentar
  • Las tendencias del mercado
  • Lo que actualmente aporta valor a las empresas
  • Lo que se valora en una selección de personal

4. ¿Qué programa? Toda elección tiene un coste de oportunidad, por lo que es aconsejable realizar un análisis de los distintos escenarios antes de tomar la decisión final, otorgando a la intuición, como siempre, la ponderación que se considere oportuna. La evolución de la trayectoria personal y profesional de cada uno dirá si la elección fue la acertada.

Más allá del detalle de cada programa, del coste, del tiempo y del esfuerzo empleado, me gusta pensar que habrá un antes y un después. Que será un trayecto de crecimiento, donde lo importante no está en encontrar ese punto de apoyo que Arquímedes necesitaba para mover el mundo, sino en su búsqueda. Porque, ¿cómo explicar, sin que a uno le confundan con un vendedor de sueños, que la formación es una inversión en emociones?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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