“Los Project managers deben enfocar y entender sus proyectos como si estuvieran dirigiendo su propia empresa”
Leo en el “PM Network”, la revista mensual del Project Management Institute (PMI), la frase de Enrique Sevilla y no puedo estar más de acuerdo. El sentimiento de propiedad del proyecto es un ingrediente muy importante durante la dirección del mismo.
Me gustaría añadir a la frase de Enrique, que no solo el Project manager ha de sentir el proyecto como suyo sino que ha de conseguir que todo el equipo de proyecto sienta también está propiedad.
Siempre he creído que no es excesivamente difícil conseguir que el project manager y su equipo sientan al inicio como suyo el proyecto que están empezando. Lo que es más difícil es mantener ese sentimiento, y para ello hay dos puntos muy importantes:
- conseguir que la organización genere un clima para que el sentimiento se mantenga, apoyar al project manager, respaldar sus decisiones, considerar su opinión, dejar que se equivoque,…
- evitar la interferencia de las decisiones a nivel del portafolio de proyectos, cuando las decisiones del conjunto de los proyectos pueden afectar al proyecto individual a pesar de los esfuerzos del project manager y de su equipo.
Sigo leyendo el artículo y en la descripción de las actividades que realiza la PMO que dirige Enrique se puede ver que se está planteando teniendo en cuenta estos puntos.
Un trabajo muy coherente.
Gracias Gabino.
Muy interesante tu comentario.
El sindrome que comentas, el del “pequeño Napoleón”, es uno de los problemas sistémicos que muchos proyectos tienen que afrontar y que provocan un alejamiento de la realidad de las personas que están involucradas en el proyecto.
Albert
El comentario de David resalta algo que se aprende con la experiencia: sentir el proyecto como “propio” crea un vínculo emocional entre la toma de decisiones y el gestor del proyecto que afecta la capacidad del mismo para evaular correctamente todas la variables del proyecto. Así comienza el sindrome del “pequeño Napoleón”…
En este punto puede surgir la “lucha de voluntades” entre gestor y cliente, por ejemplo, o conflictos entre profesionales implicados en el mismo.
El resto del equipo de gestor puede ayudar a detectar el sindrome a tiempo, pero es necesario respeto, confianza y comunicación.
Yo más que sentir el proyecto como propio, añadiría “Ilusión por el proyecto”, sino hay ilusión y si e Project Manager no trasmite esa ilusión el proyecto está abocado al fracaso
Gracias David.
Buen punto de vista
Albert
Ciertamente el nivel de compromiso del project manager a veces roza lo irracional y a menudo va más allá del ámbito profesional.
Se adoptan los objetivos del proyecto como propios y alcanzarlos se convierte en una cuestión casi personal.
Creo que hay dos puntos clave a los que hay que prestar mucha atención si se quiere controlar esa parte emotiva. Por una parte hay que identificar los field forces y calcular su posible impacto. Por otra parte hay que definir un protocolo de comunicación eficaz con el área de negocio.