Dirección del portafolio en proyectos IT (I)

La dirección de proyectos de tecnologías de la información se ha convertido en los últimos años en una pieza importante dentro del rompecabezas que un director de IT tiene que resolver para desarrollar su actividad diaria.

Para responder a la actividad de las áreas del negocio y a las necesidades del mercado se añaden, cambian o eliminan proyectos de forma continua a la lista de proyectos tecnológicos a realizar. Este incremento en el número y variabilidad en los proyectos excede en muchos casos la capacidad del área de IT de proveer recursos, cambiar prioridades o adaptar la infraestructura a los cambios.

Como respuesta a esta problemática, el papel que la dirección de proyectos tiene en las áreas de tecnologías de la información ha ido creciendo año tras año desde mediados de los 90. En un estudio de la Universidad de Bremen y el PMI (Project Management Institute) [1] se detalla que el uso de la dirección de proyectos se extiende al 86% de las actividades de IT. Otra muestra de este crecimiento es el crecimiento en el número de asociados en las asociaciones de directores de proyectos que tienen en el Project Management Institute su máximo representante con cerca de 250.000 socios, proviniendo una gran parte de ellos de las áreas de IT.

Sin duda, este aumento en el uso de la dirección de proyectos en IT ha mejorado sustancialmente los resultados de los proyectos. En un informe del Standish Group [2] donde se estudian 30.000 proyectos de IT, se muestra una evolución desde el 1994 al 2003, donde se aprecia que los desvíos en plazo han bajado del 222% en el 1994 al 63% en el 2003 y los desvíos en costes desde el 189% al 49% en el mismo periodo. Viendo estos resultados podemos concluir que la dirección de proyectos ha hecho que el proyecto individual y el trabajo asociado a él se haga mejor y que los desvíos disminuyan. A pesar de ello queda todavía mucho espacio para mejorar.

A pesar de tener esta relevancia, la dirección de proyectos ha sido tradicionalmente estudiada y puesta en práctica desde un punto de vista muchas veces operacional, siendo la unidad de análisis el proyecto y sus medidas de éxito restringidas a los elementos clásicos de alcance, tiempo y costes. Además de la gestión propia del proyecto individual, los responsables de IT se encuentran con la problemática de que para poner en marcha la estrategia de Tecnologías de la Información no realizan un solo proyecto con recursos dedicados, sino que tienen que gestionar un conjunto de proyectos con recursos trabajando en entornos multitarea. Para ello se encuentran con tres dificultades: la gestión de los recursos asignados a proyectos, la gestión de las interrelaciones entre los proyectos y la contribución de los proyectos a la estrategia de IT.

Para resolver estas dificultades, es necesario gestionar el conjunto de proyectos que realiza la organización como un todo. Con esta intención, en los últimos años, se está acuñando el concepto de Dirección del Portafolio de proyectos, conocido como PPM (Project Portafolio Management). En una encuesta recientemente publicada [3] realizada a 130 responsables de IT en Estados Unidos, el 25% de los consultados aplican de forma óptima las técnicas de la Dirección de Portafolio , 45% las aplican o las están adoptando y el 78% las aplican, las están adoptando o tienen planeado adoptarlas.

Un portafolio de proyectos es un conjunto de proyectos que comparten y compiten por una serie de recursos y que son dirigidos dentro de una misma organización. Podemos considerar la dirección de portafolio como un proceso de decisión dinámico donde el conjunto de proyectos se evalúan, seleccionan, priorizan y revisan de acuerdo con la contribución a la estrategia. De acuerdo con los principios del PPM, los recursos tienen que estar asignados a los proyectos de acuerdo con la estrategia.

Este movimiento de la dirección del proyecto hacia el portafolio de proyectos llevó al PMI al lanzamiento de su estándar para la Dirección de Portfolio en el 2006. Este estándar representa un compendio de las mejores prácticas en la Dirección del Portafolio de proyectos [4].

Referencias:

1.- University of Bremen, PMI et al. Project Management World Study, 2003

2.- Standish Group International. CHAOS Chronicles, 2003.

3.- M. Jeffery, I. Leliveld. Best practices in IT portfolio management. Sloan Manag Rev 2003;45. 1

4.- Project Management Institute. The standard for Portfolio Management, 2006

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