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4 errores que debes evitar como Project Manager

1. Falta de comunicación

Uno de los errores más graves que puede cometer un Project Manager es no gestionar bien la comunicación. Cualquier persona que trabaje en este ámbito debe tener unas habilidades comunicativas excelentes que le sirvan para relacionarse con el resto del equipo de manera óptima. Se recomienda que cada proyecto empiece con una reunión en la que todo el equipo pueda discutir los objetivos. Esto es una oportunidad para conocer al Project Manager y para repasar las expectativas de todos los compañeros.

En este sentido,el Project Manager debería dividir el proyecto en tareas más pequeñas, asignándolas individualmente y asegurando que cada miembro entiende su rol y sus prioridades.

La comunicación tendría que ser continua y directa durante todo el proyecto para que, tanto el equipo como el cliente, puedan tener un feedback constante. Escoger unos canales de comunicación concretos y unos tiempos adecuados son clave para evitar uno de los errores más comunes: la falta de comunicación.

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2. Usar un software inadecuado

¿Todavía usas hojas de cálculo para administrar proyectos? El Software de administración de proyectos debería ser adecuado a los proyectos de cada PM y tendría que ayudarle a organizar y asignar trabajo, así como a mostrar el progreso de este. Para ello, debe asegurarse de que las herramientas utilizadas están adaptadas a las respectivas necesidades y de que todo el equipo esté cómodo con esta herramienta.

Hay miles de opciones en lo que se refiere a herramientas y Softwares para utilizar en Project Management y, aunque parezca que elegir una opción u otra es una decisión sin importancia, en muchas ocasiones puede marcar la diferencia. A diferencia de lo que podríamos pensar, la mejor opción no es siempre la más novedosa o la que disponga de una tecnología más avanzada, ya que puede que el proyecto no requiera tales herramientas o que el equipo no esté preparado para usarlas. En resumidas cuentas, el Software que ofrezca más posibilidades no tiene por qué ser el mejor.

Así pues, antes de elegir un Software, el Project Manager tiene que estudiar y evaluar qué necesidades tiene y en qué medida el equipo está adaptado al uso las diferentes herramientas.

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3. No hacer Benchmarking ni medición de lasfinanzas

Una cosa tan sencilla como hacer mediciones puede marcar la diferencia entre conseguir que un proyecto sea exitoso o que no lo sea. Por ello, es importante establecer un estándar para medir el progreso en todo el proyecto desde el principio. Idealmente, se deben programar revisiones semanales para asegurar que se encuentra en el camino correcto y tener un marco que poder seguir para permita hacer ajustes si algo se retrasa.

Las soluciones de gestión de proyectos pueden volverse complejas y proporcionar más KPI de los que se necesitan. Si el software de gestión de proyectos cuenta con paneles e informes personalizables y fáciles de utilizar, suponen una gran ventaja. De esta forma, el Project Manager puede decidir qué finanzas del proyecto y otros KPI se van a enfocar, y más tarde obtener la información necesaria de manera directa. No debemos olvidar, aun así,el aspecto humano del seguimiento de proyectos. Lo mejor en este caso es utilizar un software de gestión de proyectos con seguimiento de tiempo para poder hacerse una idea de la cantidad de trabajo que se está realizando y para evaluar la eficiencia de los diferentes miembros del equipo.

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4. No controlar el Scopecreep

El Scope creep, también conocido como “síndrome de lavadero” o “corrupción del alcance”,se refiere a aquellos cambios no controlados en el alcance de un proyecto que suceden cuando ese no está definido, documentado o controlado correctamente. El miedodetodoProjectManageresnocumplirlosobjetivosyexcederseenpresupuesto y tiempo.

Este problema suele ser un resultado de un mal control de cambios o de una carencia en la identificación inicial de qué se requiere para lograr los objetivos del proyecto. Aun así,también puede haber casos externos en los que el motivo sea, por ejemplo, clientes que fomenten la ambigüedad a fin de evitar compromisos.

Cuando un proyecto está en curso, el Project Manager puede encontrarse ante la necesidad de cambiar algunas cosas o que el cliente solicite algunas modificaciones. Lo mejor es comunicarse con el cliente por adelantado sobre las solicitudes de cambio y saber cómo se manejarán. Establecer un marco definido que poder seguir para tomar decisiones con respecto a los cambios y cómo priorizarlos es clave para presupuestar el tiempo y anticiparse a los cambios para manejarlos con éxito.

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Pasos para la identificación de riesgos en un proyecto

 ¿Qué es un riesgo?

Antes de pasar a identificar un riesgo es básico sabpeligro-300x264er qué es. Un riesgo es una situación conocida, que puede ocurrir o no, y que si ocurre puede afectar a la capacidad de para cumplir los objetivos de un proyecto. El hecho de que esta situación sea conocida es fundamental para el buen funcionamiento de una empresa.

La identificación de riesgos se lleva a cabo en la fase de planificación empresarial. Después de establecer las personas que participaran en el proyecto, las tareas a realizar y el cronograma, ya se puede empezar a pensar en los riesgos que pueden existir,  ya que este tipo de situaciones suelen ir relacionadas con las tareas y pueden surgir de aspectos relativos al equipo o tiempo.

Por ejemplo: Si empezamos la construcción de paredes en Octubre y no la finalizamos antes de que llegue el invierno tendremos que poner un sistema de calefacción para trabajar que aumentará el coste final considerablemente.

 

Técnicas para identificar riesgos

Para poder apreciar este tipo de situaciones antes que ocurran se ha de hacer un trabajo de investigación, control y revisión a partir de diferentes técnicas:

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1. Revisar documentes existentes:

Estos documentos son propios de la empresa y pueden ser tanto sobre información interna como externa.

-          Project Charter: El Project Charter es una herramienta crucial en la que se detallan los aspectos de un proyecto y se delimitan el alcance de este. Por lo que una definición poco precisa del alcance en estos documentos puede suponer un riesgo de no cumplir con las expectativas de los stakeholders.

-          Los planes de proyecto: El hecho de estar usando planes basados en experiencias anteriores o planes totalmente nuevos puede variar el riesgo de productos.

-          Cronograma PERT: En el cronograma PERT se muestran las diferentes tareas que se van a llevar a cabo en el proyecto y la relación que hay entre ellas. El hecho que podamos apreciar los efectos que hay entre las diferentes tareas puede ayudar a identificar situaciones de riesgo.

-          Lista de riesgos: Esta técnica se basa en redactar una lista de posibles situaciones de riesgo que se pueden dar, basada en parte, en la experiencia de proyectos anteriores. De esta manera nos aseguramos de haber considerado, sino todas, muchas posibles fuentes de riesgo.

-       Lista de suposiciones: Los proyectos se realizan a partir de un plan de negocio basado en una serie de suposiciones. Si estas suposiciones no se cumplen pueden llegar implicar un riesgo real para el proyecto.

 

2. Conseguir Información de terceras personas:

Estas técnicas consisten en conseguir información a través de grupos de personas que tienen cierto conocimiento o experiencia sobre el proyecto aunque no trabajen en él.

-          Brainstorming: Miembros del proyecto o expertos externos al proyecto generen una lista de posibles riesgos bajo la supervisión de un moderador.

-          Método Delph: Se trata de un método para conseguir el consenso de diferentes expertos sobrdescargae situaciones de riesgo, en el que el moderador recoge la información de los diferentes expertos, y después de ordenarla la distribuye al grupo de expertos.

-          DAFO: Un buen análisis de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de nuestro proyecto nos permitirá identificar riesgos potenciales que pueden afectar a nuestro proyecto.

-          Entrevistas: El director de proyecto se entrevista con los usuarios o con personas con experiencia y conocimientos relevantes para el proyecto, para conseguir información sobre posibles situaciones de riesgos.

-          Juicio de expertos: Esta técnica consiste en encontrar a directores de proyectos que han dirigido un proyecto similar al nuestro. Hablar con ellos y aprovechar su experiencia será de gran ayuda  para identificar riesgos potenciales.

 

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La carta a los Reyes Magos de cualquier Project Manager

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Un buen Project Manager no puede olvidarse de su equipo ni durante las navidades. Es por eso que os dejamos lo que debería ser la carta a los Reyes Magos de un PM de 10!

El respeto de su equipo

Uno de los principales deseos de un Project Manager es el de tener el respeto de su equipo. Lograr ésta meta no es una tarea fácil: requiere muchas dotes de liderazgo, capacidad de escuchar y tiempo para demostrar que se es válido para el puesto. Es por eso que el respeto del equipo debería ser uno de los deseos que pedir a los Reyes Magos para ver si pueden ayudar a cumplirlo durante el 2017.

Sobre todo es muy importante que si eres un Project Manager no pienses que el equipo tiene el deber de respetarte: es algo que te tienes que ganar. Y si lo haces, lo tendrás todo a tu favor.

El soporte de ‘los de arriba’

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Un Project Manager tiene un equipo al que liderar, pero él también tiene alguien por encima. Del mismo modo que se necesita respeto y buena relación con el equipo, es igual de esencial la buena relación y el soporte de los superiores.

La diferencia entre una buena y una mala relación entre el PM y su jefe puede suponer un antes y un después para el proyecto. Es por eso que se trata de un buen regalo que pedir a los reyes. Ojalá hayáis sido buenos en 2016 y en 2017 florezca ésta buena relación tan deseada!

La gente adecuada

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Eso es muy pero que muy difícil de encontrar, y si los Reyes Magos os traen éste magnífico regalo podéis estarles agradecidos durante todo 2017! Un buen equipo, gente con talento y con ganas: eso es el motor que hace que un proyecto se convierta en un éxito o un fracaso.

 

Buena comunicación

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Teniendo en cuenta que el Project Manager ya ha pedido respeto, buena relación con su jefe y un equipo con talento, sólo queda mencionar algo que engloba todos estos conceptos: la buena comunicación. Esencialmente lo más importante para que el equipo tire hacia adelante es que el Project Manager sea un gran comunicador. Eso no sólo significa que tenga que saber hacerse entender sino saber escuchar a su equipo, saber cuándo dar un paso atrás pero también saber decir no.

 

Ya lo sabéis, se trata de unos deseos totalmente asequibles al alcance de cualquier Project Manager con ganas de mejorar y empezar este 2017 lleno de ilusión y motivación para triunfar! Sólo falta un poco de ayuda de los Reyes Magos y algo de suerte para cumplir todos estos objetivos!

 

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¿Qué cambios nos esperan con la versión sexta del PMBOK®?

PMBOK 6th Edition Forecast

¿Cuántos no habréis estado pensado ya en cuántas páginas tendrá la nueva versión del PMBOK®? Las lecciones aprendidas de las ediciones anteriores predicen un mínimo de 700 páginas, pero parece ser que en esta edición las lecciones aprendidas han servido precisamente para no seguirlas y romper con la norma. Sí, en esta edición tenemos que dar la enhorabuena al equipo liderado por Cyndi Snyder Dionisio que ha logrado dotar al PMBOK® no solo de sentido común, sino también de integración.

Los motivos que han impulsado a lanzar esta nueva edición del PMBOK® son el cumplimiento de la norma AINSI, adpatarse al progreso de la profesión y cómo nos comentó David Hillson en su presentación en el EMEA Congress de mayo Change the world. Improve the practice of project management around the globe, thereby making a difference for all cultures.

Los principales cambios de esta edición son: IntegrationIntegración: de todos es conocido que tanto la versión actual del PMBoK® como las anteriores no son precisamente un ejemplo de integridad. La introducción de los capítulos 4~10 (los que describen las áreas de conocimiento) difiere totalmente, no existe un criterio en la estructura de los Inputs/Outputs, ni tampoco en la clasificación y descripción de las Tools/Techniques. Es algo que los que nos dedicamos a la formación sabemos al sufrirlo con las preguntas de los alumnos que se pierden a veces por esta falta. Pues el equipo de la versión sexta se hizo suyo el propósito de unificar e integrar todos los contenidos del PMBoK® y por lo que hemos visto hasta ahora parece que lo han logrado, mi enhorabuena. Todos estos capítulos van a tener una única misma estructura de introducción:

  • Definición, beneficios clave, listado de procesos
  • Diagrama global y Diagrama de Flujo de Datos
  • Conceptos clave
  • Tendencias y prácticas emergentes
  • Aproximación a entornos iterativos, adaptativos y ágiles
  • Consideraciones para adaptar (tailoring)

EinsteinSimplificación: no solo se le ha dotado de integración sino también de sentido común. Se han simplificado las listas interminables de los ITTO. Para los Inputs/Outputs se hará referencia a los principales documentos (Project management plan, Project documents and their updates) y solo en la descripción detallada se hará una referencia a ejemplos. Así como para las herramientas y técnicas éstas se han agrupado en seis principales grupos. También se han eliminado contenidos repetidos, como por ejemplo el capítulo 3 y el Annex 1. Agile: en todas las áreas de conocimiento se han añadido prácticas agile, en la introducción hay una aproximación a los entornos ágiles y hay un apéndice sobre la aproximación a entornos no solo ágiles, sino también iterativos y adaptativos. Otros: se ha vinculado con el “PMI Talent Triangle™“,  hay un nuevo capítulo sobre el rol del Director de Proyectos y un apéndice de conceptos clave.

Resumen de los cambios en áreas de conocimiento y procesos: Área de conocimiento: se han renombrado dos.

  • Time – Schedule: por coherencia con los nombres de los procesos y que la gestión es sobre el cronograma no sobre el tiempo.
  • Human Resources – Resources: es un vacío en la edición actual pues los recursos solo aparen como uno de los procesos de planificación del tiempo. También se alinea con la ISO21500)

Procesos: se han creado tres nuevos, uno eliminado y seis renombrados. o   Nuevos:

  • Manage Project Knowledge: alineado con el énfasis que se da a la gestión del conocimiento.
  • Control Resources:cómo se gestiona el control de los recursos.
  • Implement Risk Responses: cómo se gestiona la implementación de las acciones correctivas cuando se dan los riesgos.

o   Eliminado:

  • Close Procurement: se elimina por el rol actual de los directores de proyectos y parte del proceso se añade en los procesos de integración.

o   Renombrados: alinear con los cambios de nombres de las áreas, así como diferenciar aquello que se puede controlar de lo que se puede realizar un seguimiento.

  • Perform Quality Assurance – Manage Quality
  • Plan Human Resource Management – Plan Resource Management
  • Control Communications – Monitor Communications
  • Control Risks – Monitor Risks
  • Plan Stakeholder Management – Plan Stakeholder Engagement
  • Control Stakeholder Engagement – Monitor Stakeholder Engagement

Cambios en áreas de conocimiento

  • Integración: se da un mayor énfasis al conocimiento y se crea un registro de lecciones aprendidas. Aunque la intención inicial era la creación de una nueva área llamada precisamente Conocimiento no fue posible y habrá que dejarlo para nuevas ediciones. Seguro que nuestra compañera Mercedes Martínez del Capítulo de Madrid habrá hecho un trabajo espléndido en este apartado.
  • Alcance: se diferencia por primera vez entre el alcance del productoy el alcance del proyecto. Y sobre todo se alinea con los recientes estándares del PMI sobre requisitos y Business Analysis.
  • Cronograma: se ha renombrado el área, así como añadido técnicas ágiles y el Earned Schedule Management. Tendremos que recuperar la presentación de Juan Carlos González de hará un par de años.
  • Coste: no ha habido cambios significativos en esta área.
  • Calidad: se focaliza en la gestión de la calidaden vez del aseguramiento.
  • Recursos: se ha renombrado el área y por primera vez se controlan los recursos.
  • Comunicación: se distingue entre la comunicación (transferencia de conocimiento) de las herramientas que se utilizan para ella, las comunicaciones.
  • Riesgos: se añade un proceso de implementación de los riesgos, así como se introduce una nueva estrategia, “escalar” cuando el riesgo modifica los objetivos del proyecto fuera de la responsabilidad del Project manager. Se nota la excelente labor de David Hilson, Dr. Risk en actualizar esta área.
  • Adquisiciones: seguramente es el área que ha sufrido más cambios, con la eliminación de un proceso, con su actualización a una visión más globalde las adquisiciones, menos teórica y más práctica y sobre todo adaptada al rol actual que ejercemos como directores de proyecto.
  • Interesados: esta área es la más nueva y también era la más floja de contenido de todas. Con la ayuda de Lynda Bourne se ha puesto al día y sobre todos se han eliminado las duplicidades que había con comunicación.

6th EditionY la pregunta final es para cuándo vamos a tener la nueva edición, las fechas publicadas por el PMI son:

  • Publicación de la edición draft: 1º trimestre 2017
  • Publicación final:  3º trimestre 2017 (publicación en todos los idiomas al mismo tiempo)
  • Cambio examen PMP®: a principios del 2018

Mucho cambios en este edición pero parece que todos ellos para el bien de la profesión y sobre todo para mí que veo que se han cumplido mis sueños de integración y actualización del capítulo de adquisiciones. Os dejo con una entrevista realizada a Cyndi Snyder Dionisio durante el 2016 PMI Global Congress de San diego “PMBOK Guide – sixth Edition: Preview of Coming Attactions”. Quien mejor para explicarnos los cambios.

Elisabet Duocastella Pla

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¿Ser o no ser Project Manager?

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A estas alturas de la revolución tecnológica ya sabemos que la figura del Project Manager es esencial en una organización. Pero, ¿cómo saber si es lo tuyo?

Para tomar una decisión como esta hay que informarse sobre qué es lo que debe tener un PM, cuáles son sus funciones y si realmente se siente pasión por todo aquello que se tendrá que hacer en el caso de trabajar en este empleo. Hay que ser honesto con uno mismo y saber las habilidades que se tienen y las carencias, para poder hacer balance y en caso de tener que mejorar algunos aspectos, hacerlo con la mayor honestidad posible con uno mismo.

El Project Manager requiere de aptitudes tan importantes como ser buen comunicador, motivar al equipo y liderarlo.

El liderazgo y la buena gestión del trabajo en equipo son esenciales para determinar si se está yendo por el buen camino. A parte, cualquier posible futuro Project Manager debería preguntarse por qué quiere serlo, qué le aporta dedicarse a ello y qué puede aportar él o ella para marcar la diferencia.

Para aprender a decidir si el Project Management es nuestro oficio, es esencial entender algunas de las tareas que casi cualquier PM tendrá que desempeñar. Después habrá que decidir si estas tareas se adecuan a nuestra personalidad y habilidades:

  • El Project Management en sí mismo obliga a trabajar mediante objetivos: es decir, hay que marcar unas metas e ir desarrollando los proyectos a medida que estas se cumplen, por lo tanto, el PM tiene que velar para que la organización sea primordial y para que todos los miembros del equipo funcionen al mismo ritmo.

  • Un PM no sólo organiza a un equipo y sus tareas, sino que su figura puede trascender a diferentes departamentos, algo que a nivel tanto profesional como personal abarca un conocimiento más amplio de distintas áreas y le permite conocer otros puntos de vista y otras formas de trabajo.

  • Tiene la oportunidad de trabajar en proyectos muy distintos.La esencia de la misma profesión obliga a marcar un tiempo para terminar cada proyecto y empezar otro de nuevo, por tanto el PM es un empleo para los curiosos, donde siempre habrá algo nuevo que hacer y diferentes objetivos que marcar.

  • El Project Management permite la especialización.Existen los expertos en gestión de riesgos, plazos, y otros ámbitos así que siempre se puede concretar en aquello que beneficie a cada uno.

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