El presente post ha sido enviado por Javier Coca, profesional con una dilatada experiencia en ONG’s y consultoría para el establecimiento de Joint Ventures entre empresas africanas y occidentales, además de alumno del MPM On-line. Escribe habitualmente sobre tecnología y empresas africanas en Adventure Network.
Un project manager y un CEO tienen algo en común: los dos llevan un timón en sus manos, y constantemente intentan tomar decisiones correctas para llegar a buen puerto, capeando temporales y tormentas tropicales si es necesario. Ambos tienen un alto nivel de responsabilidad, ambos dirigen equipos formados por personas. Bien es verdad que no comparten en absoluto el nivel de autoridad en la estructura de la empresa, pero de eso no vamos a hablar ahora. Vamos a ver buenas prácticas de buenos CEOs en relación a las lecciones aprendidas.
En su libro Good to Great (2001), Jim Collins analiza de arriba abajo empresas que consiguieron resultados económicos apabullantes de manera sostenida durante al menos 15 años. No lo hace de cualquier modo. Invierte 5 años con la ayuda de 20 investigadores que tabulan y analizan decenas de miles de artículos, conceptualizan gigas de datos, entrevistan exhaustivamente a decenas de implicados… Parte de lo que comprobaron Collins y su equipo fue que en aquellas empresas, una mayoría de CEOs y ejecutivos tenían un hábito que el equipo de investigadores de Collins llamó blameless autopsy: “autopsia sin culpa” o “autopsia inocente”.
¿En qué consistía? Collins identifica que estas personas siempre afrontaron los hechos en bruto, independientemente de la situación. No pretendían tener todas las respuestas. Preguntaban, preguntaban y volvían a preguntar. Dialogaban y debatían, incluso muy acaloradamente, pero no se imponían. Buscaban acuerdos. Analizaban los errores clínicamente, sin culpables ni víctimas.
Esta costumbre parece haber sido crítica a nivel estratégico en algunos casos. En otros, era parte de la filosofía de la empresa. Una de ellas adquirió en 1978 otra entidad, en lo que terminó siendo un enorme fracaso comercial de alto costo para la empresa. Collins cuenta cómo él y su equipo quedaron estupefactos al ver que en las entrevistas, los responsables de la debacle no sólo no evitaban hablar del tema, sino que por iniciativa propia la comentaban abiertamente (el líder de la empresa dedicó 5 páginas enteras de sus memorias a analizar el error, sus implicaciones y las lecciones aprendidas). Aparentemente, se invirtieron cientos de horas de recursos a todos los niveles a analizar el fracaso. Analizaron. Una autopsia sin culpa. Un patrón que Collins y su equipo encontraron repetidamente en equipos que lideraron empresas extraordinarias.
Nosotros no tenemos autoridad para fracasar comprando empresas, pero sí tenemos una responsabilidad hacia la empresa y hacia el equipo, por lo que nos interesa además saber qué dice un project manager al respecto, ¿no? Pues para eso tenemos al agradable Joseph Heagney, que en su libro Fundamentals of Project Management (2011), comenta lo siguiente:
Cuando el trabajo se ha terminado, la fase de cierre requiere que se lleve a cabo una revisión. El propósito es aprender lecciones que podamos sacar para futuras ocasiones. Preguntamos dos cosas: “¿Qué hemos hecho bien?”, y “¿qué queremos mejorar la próxima vez?”.
Nótese que no preguntamos qué hemos hecho mal. Esta pregunta tiende a poner a la gente a la defensiva y le hace esconder cosas por temor a llevarse un castigo. De hecho, una revisión de lecciones aprendidas nunca debería dirigirse en un estilo culpable/castigo. Si lo que quieres es llevar a cabo una inquisición, eso ya es otra cosa. El propósito de una inquisición suele consistir en encontrar a los responsables de grandes desastres y castigarlos.
Las sesiones de lecciones aprendidas deberían ser exactamente lo que sus palabras implican.
¿Qué habilidades son necesarias para desarrollar una correcta sesión de lecciones aprendidas?
Analiza una situación profesional que conozcas donde se buscaron culpables en vez de hacer una autopsia sin culpa. ¿Qué podría haberse hecho mejor?
Es un muy buen libro y un articulo interesante Javier, gracias. A tu pregunta de las habilidades necesarias para una sesión de lecciones aprendidas, veo muchas respuestas pero lo que veo indispensable es el tema de confianza. Si las personas en esa sesión no tienen confianza en los demás y no vean que es un lugar “seguro” para ser honestos y no habrán culpables, no va a servir de nada.
En la gestión de proyectos ágiles, la retrospectiva es algo muy común y se hace cada X semanas, no sólo al final del proyecto. Esto ayuda crear esa confianza en el equipo y después de unas retrospectivas, es normal ver todo el mundo contribuir a lo que ha ido bien, lo que se podría mejorar y sacar acciones para mejorar el proceso, proyecto, equipo etc. Empezamos crear esta cultura de la mejora continua desde el primer momento en un proyecto.
De esta manera reduces la posibilidad de llegar a situaciones desastrosas al final del proyecto (puede pasar pero es menos probable)
Saludos!