Hoy, diada de Sant Jordi no puedo escribir otra cosa que un comentario de un libro , un libro de Project management, claro (pulsar aquí para ver origen de la diada). 

El libro es “Making things Happen – Mastering Project Management” de Scott Berkun. Hacía ya algún tiempo que me habían recomendado la primera edición que se llamaba “The Art of Project Management” y lo empecé a leer hace un par de semanas con gran interés.

El libro me ha gustado mucho como libro para Project managers con experiencia. 

“Making things happen” no es el típico libro de Project management que te explica la teoría, las técnicas y las herramientas para gestionar proyectos, sino que su enfoque es en describir ideas, experiencias y consejos para que los proyectos avancen con éxito.

El libro está dividido en tres partes, Planes, Habilidades y Management, donde de forma práctica enfoca las mayor parte de las situaciones que suceden durante la gestión de proyectos. 

Eso sí, tiene un sesgo importante hacia los proyectos de tecnologías de la información.

Buen libro, ya tengo recomendación para cuando me pregunten sobre un libro avanzado de Project management.

Pensando en cómo afecta la crisis a la dirección de proyectos,  he encontrado en un grupo de linkedin el resultado de una encuesta sobre los retos que tiene que abordar la Dirección de Proyectos en este año 2.009. No se si la encuesta es muy rigurosa, pero lo interesante es que se ha repetido dos años y se pueden observar tendencias.

La encuesta la ha realizado Lou Gasco y a continuación os pongo los resultados en inglés con alguna traducción al castellano:

1. Scope creep (corrupción del alcance, en el mismo lugar que el año anterior)
2. Challenging Schedule (en octavo lugar el año pasado!)
3. Resource Challenge
4. Minimal or Non-Existent Testing
5. Tardy Delivery of Project Tasks
6. Delegated Responsibility Unrelated to Project Manager Authority
7. Finance Challenge
8. Invisible Requirements (¡en segundo lugar el año pasado!)
9.  A Skill Set Challenged Team
10. The Disappearing Sponsor (¡en tercer lugar el año pasado!)

Interesante combinación de temas. 

¿Se pueden ver los efectos de la crisis en los cambios del año anterior a este? ¿Qué os parece?

Pensaré en ellos y los iremos comentando.

En estos dos últimos meses estoy intentando averiguar de qué forma está afectando la crisis a la dirección de proyectos y a los project manager. Hay un par de post en este mismo blog.

No he encontrado ningún informe o estudio  riguroso pero sí que he encontrado algunas indicios que me sugieren por donde pueden ir las cosas. 

Nos enfrentamos a una etapa en la que las palabras “eficiencia” y “control” van a ganar relevancia en el momento de dirigir proyectos.

Mayor control de los costes y necesidades de inversión de los proyectos

Este es evidente, todos estamos sufriendo la reducción de costes y de inversión. Los sistemas de control del proyecto se van a inclinar cada vez más en esta dirección, mayor control de costes, de inversiones y también en el uso de recursos.

Mayor supervisión por parte de la dirección

Ya estamos viviendo en todos los proyectos un mayor control en la gestión. La dirección se va a implicar más que antes en los  proyectos y en su supervisión.

¿Por fin tendremos sponsors para todos nuestros proyectos?

Mayor control del alcance y en los cambios del proyecto

Leía el jueves en el wall street journal como las grandes empresas de electrónica van a apostar por diseño simple después de años de frenéticas carreras por añadir cada vez más funcionalidades. También están proliferando las marcas blancas que maximizan el valor del producto minimizando su coste.

Esto nos va a llevar a una lucha contra la corrupción del alcance y a un mayor control de cambios.

Mayor eficiencia en el uso de recursos

He detectado dos tendencias cuando estos días estoy hablando con Project Manager o personas que trabajan en proyectos: hay Project Managers que se han quedado sin trabajo y otros que han multiplicado su trabajo por dos (o por tres).

Las reducciones de plantilla en muchas empresas han eliminado puestos en equipos de proyectos y en dirección de proyectos pero también han provocado que los que siguen en activos tengan que asumir parte de la carga de trabajo de los que no están, tanto a nivel de dirección de proyectos como de equipo.

Quedan menos con para hacer más trabajo, toca ser más eficientes.

Personalmente, pienso en estos puntos como retos para la dirección de proyectos.

No decíamos que la dirección de proyectos añade valor, pues……

¡Nos toca demostrarlo!

Hace un par de meses, en un curso avanzado de Dirección de proyectos en Londres, el profesor nos comentó de una Best Practice que escuchó se implementa en una empresa de project management, que es obligar a todos los project managers a evaluar 3 lecciones aprendidas de proyectos pasados antes de comenzar cualquier proyecto.

Me pareció una idea perfecta.

Lo perfecto es el balance entre la necesidad de utilizar experiencias pasadas sin agobiar demasiado. Como seres humanos no podemos abarcar cantidades muy grandes de información de este tipo y tampoco tenemos el tiempo de aprendernos 1500 lecciones de proyectos pasados. Pero sí podemos hacer lo mínimo para asegurarnos que tomamos en cuenta una cantidad considerable de lecciones aprendidas que podamos implementar.

Decidí que sería un buen punto de partida para implementar en mi empresa.

Entre mis tareas como director de proyectos estoy trabajando también como consultor para la creación de una PMO en la división de Business Unit en mi compañía, y tras realizar una evaluación del estado de la dirección de proyectos en la división decidí que este sería uno de los primeros temas que mejoraríamos.

A partir de ahí he diseñado el proceso de lecciones aprendidas que se ve en el dibujo abajo y he realizado una sesión de training para todos los PMs.

El director de la PMO es el responsable de imponer que todos los PMs creen un registro de lecciones aprendidas en sus proyectos y se lo transfieran a él para almacenarlo en una base de datos común.

Todo PM que está  a punto de comenzar un proyecto está obligado a revisar 3 lecciones aprendidas de proyectos pasados, bien de él o de otros PMs, y comunicar cuales son las lecciones que ha revisado al director de PMO.

Cada team meeting los PMs anotan lecciones aprendidas de este periodo y lo van añadiendo al registro general para tener menos trabajo al finalizar el proyecto e ir registrando lecciones mientras van ocurriendo.
Este sistema está dando buenos resultados.

Aun es temprano para sacar una conclusión al respecto pero estamos en buen camino y este mismo proceso puede ser una buena solución para muchas empresas que “quieren pero no saben cómo”.

El post de hoy es del profesor Leonardo Abeles, PMP.

Cuando doy la clase de lecciones aprendidas abro la sesión con una frase del que fue secretario de las Naciones Unidas Dag Hammerskold que dijo “No podemos permitirnos olvidar ninguna experiencia, ni siquiera la más dolorosa”.

Qué gran verdad, pero que poco  se sigue este consejo.

Quién de nosotros como directores de proyectos no hemos dicho alguna vez “si hubiese sabido esto al comenzar el proyecto me podría haber ahorrado tanto tiempo/dinero/recursos”. Y lo más triste ,o cómico, depende como lo miremos, es que “esto” es algo que seguramente era bien sabido por alguien muy cercano a ti, que pasó antes por esa misma experiencia dolorosa.

Y entonces la pregunta es : Si tantas veces volvemos a pisar la misma piedra que otros (y hasta nosotros mismos) han pisado antes, porqué no aprendemos mejor de esos errores? Porqué sistemáticamente volvemos a cometer los mismo tropiezos?

Todos sabemos lo importante que son las lecciones aprendidas. Si somos PMP o MPM, hemos pasado por la clase que nos enseña la importancia de registrar lecciones aprendidas positivas o negativas y utilizarlas como punto de partida para proyectos siguientes.

Pero en realidad son muy pocas las empresas que implementan un proceso sistemático de captura y revisión de lecciones aprendidas en los proyectos.

La aplicación de un proceso de lecciones aprendidas en empresas se puede dividir de la siguiente manera:

1.    Compañías que no imponen un proceso de toma de lecciones aprendidas en los proyectos.
2.    Compañías que registran lecciones aprendidas pero no imponen su posterior revisión.
3.    Y muy pocas empresas que capturan y aprenden de esas lecciones para proyectos posteriores.

Hay muchas empresas que capturan mucha información de proyectos pasados, pero toda esa información reposa inalcanzable e imperturbable en una base de datos, o archivo de ficheros , que si fuera un cajón de madera o metal estaría ya lleno de polvo y telarañas.

Si existe tanta información, porqué no se utiliza?

No tengo una respuesta verificada científicamente, pero de mi experiencia puedo decir que las causas son variadas.

1.    Pensar que somos mejores que los demás – “A nosotros no nos pueden pasar esas cosas”. Yo soy un buen PM y no necesito que nadie me enseñe nada…
2.    No hay tiempo para averiguar, tenemos que sacar adelante el proyecto y no podemos perder el tiempo preciado en analizar lecciones aprendidas de otros…
3.    “Hay tanta información que aunque quisiera no podría sacar lo importante de todo eso…”
4.    La percepción que asuntos registrados de otros proyectos no serán validos para el mío y no vale la pena molestarse.

Estas son algunas posiciones que toman los Directores de proyectos como excusa para no analizar previas lecciones aprendidas.