Sin reservas, ¿se vive mejor?

En tiempos de crisis, las empresas deben hacer frente a un escenario complicado: menos ingresos por pérdida de clientes, dificultad de cobros y cierre del crédito, lo que implica una falta de liquidez que puede dificultar los pagos a proveedores y empleados. Se puede llegar a la paradoja que una empresa con perspectivas de crecimiento y pedidos en curso, tenga que cerrar por no poder hacer frente a las deudas acumuladas.

Una de las lecciones que se pueden aprender es la necesidad de disponer de reservas que permitan hacer frente a situaciones no previstas. Que, a una escala más doméstica, enlazaría con la sana costumbre de muchos de no tocar una parte de las ganancias o de los ahorros, por si acaso. En esta misma dirección, me gustaría compartir algunos ejemplos:

• “Having lots of liquidity let us sleep well” excribe Warren Buffett en el informe anual a los accionistas de Berkshire Hathaway del año 2010. Y para reforzar esta idea, se hace eco del consejo de su abuelo y en la página 23 del documento reproduce el manuscrito de la carta que escribió a sus hijos Fred y Catherine, explicando la importancia de tener reservas y adjuntando un fondo de 1000$ que sólo debían tocar en caso de necesitar dinero rápido
• En un entorno más cercano, me contaba un amigo empresario que tuvo la suerte, o mejor, que aprovechó la oportunidad y vendió su empresa a un fondo de inversión, cuando los signos de crisis todavía no eran evidentes. Y que los nuevos propietarios se extrañaron de la elevada cuantía de las reservas disponibles, pero cuando la economía entró en recesión pudieron, no sólo seguir a flote, sino incluso absorber a otras empresas del sector
• La conocida fábula de la cigarra y la hormiga que, recogiendo ese saber popular tan arraigado como a veces olvidado, nos recuerda la necesidad de identificar y dar respuesta a las adversidades y nos advierte del peligro de no hacerlo, ya sea por ignorancia o inconsciencia.

En los negocios, las reservas pueden ser un factor clave, no sólo en el éxito, sino en la misma supervivencia de las empresas. Pero, ¿y en los proyectos? ¿Se pueden considerar unas reservas monetarias para hacer frente a los riesgos que puedan aparecer? Una vez identificadas y evaluadas las medidas correctivas a aplicar, sólo en caso de que el riesgo ocurra, podemos actuar de varias maneras:

• Repercutir el coste entre las distintas actividades del proyecto. Nos curamos en salud a base inflar el presupuesto, lo que a nivel de oferta puede ser contraproducente pero que, en caso de aceptación, significa cobrar el coste asociado al riesgo, tanto si éste ocurre como si no.
• Plantear unas reservas monetarias independientes de los costes estimados, que el cliente conoce y que sólo se utilizan en caso de necesidad.

Curiosamente, cuando planteo esta cuestión en las clases del Master de Project Management de La Salle, se produce una reacción casi unánime contra la segunda, no porque no lo crean acertado sino por la convicción de que no hay cliente que lo acepte. Está claro que es imposible planificar con total exactitud el desarrollo de un proyecto, que siempre tiene una parte de incertidumbre, pero a veces parece como si la identificación y gestión de riesgos fuese consecuencia de una mala gestión por nuestra parte.

Y aunque el histórico de proyectos y la realidad de los negocios nos deje en evidencia, siempre hay quien acaba optando por la tercera vía: ignorar los riesgos y no hacer nada, actuando en definitiva como el optimista temerario que piensa que, sin reservas, se vive mejor.