Cuando hablamos de project management, lo asociamos a una gestión basada en las necesidades de un sponsor, a partir de las cuales organizamos concienzudamente un plan de proyecto detallado que, seguido y controlado celosamente, nos conducirá al éxito. Parece suficiente y sin embargo los proyectos continúan fallando..
He leído en algunos foros variadas listas de razones y, aunque evidentemente más elaborado, vienen a decir:
- No controlar adecuadamente gastos, tiempo…
- Malas prácticas en los equipos de trabajo: falta de motivación, incentivos o comunicación.
- ¡¡No planificar adecuadamente!!!!
Hasta aquí, en todas las fuente se citan diversas causas, la mayoría de ellas relacionadas con los procesos o áreas de conocimiento del PMBOK®. También, dependiendo del autor, a cada una se le asigna un porcentaje de los proyectos fallidos.
Sin embargo, en proyectos complejos …y caros, es de suponer que se da una planificación detallada, un estrecho seguimiento y todo aquello que, se supone, son las prácticas de excelencia, así que me inclino a pensar que muchos proyectos ya nacen torcidos o, cuando menos, se desarrollan en ambientes y situaciones donde concurren intereses y expectativas que escapan al control del Project Manager.
Si bien es cierto que en casi todo lo publicado también se incluye el hecho de no gestionar adecuadamente a los interesados, la cultura de la organización y la relación que exista entre todas las personas que intervienen en un proyecto son, por encima de todo, los factores de éxito de un proyecto.
Por ello me llamó la atención este artículo publicado por Roberto Canales. A pesar de referirse específicamente a proyectos de E-Bussines y estar publicado ya hace algún tiempo, creo que actualmente tiene plena validez para otras áreas donde se desarrollan proyectos. En dicho artículo se relacionan y desarrollan como causas de fracaso:
1.Falta de experiencia generalizada
2.Poco realismo de los planes de negocio.
3.Aproximaciones todo-nada.
4.Cultura del pelotazo de los proveedores.
5.Exceso de neo-tecnicismo en los equipos de diseño.
Sorprendente porque ninguna de ellas hace referencia a la aplicación de las técnicas de gestión (faltaría más, para eso estamos los Project Managers!!) y, sin embargo, se refiere a muchos de los factores y condicionantes que encontramos en el mundo actual de los negocios.
Podríamos tener el consuelo de decir que, a pesar de ser los responsables últimos de los proyectos, ante determinadas situaciones poco podemos hacer, pero no olvidemos que, como Project Managers, debemos ser algo más que gestores/notarios y sería bueno que procurásemos cambiar las situaciones descritas anteriormente. ¿Cómo? Nadie dice que sea fácil.
En realidad la causa real del fracaso o del éxito de un proyecto no se sabe nunca a priori e incluso tampoco a veces a posteriori. En el segundo caso la cuestión pierde interés porque “a toro pasado” lo único que podemos hacer es recopilar y analizar para no volver a cometer el mismo error. Da igual surgirá otro.
Si nos lo planteamos a priori la cosa se pone más interesante y entonces ya entramos en el mundo de las hipótesis, de los modelos de predicción sofisticados y de la gestión de riesgos. En la literatura encontraremos miles de estudios con listas de factores que causan el fracaso de un proyecto pero…¿que es el fracaso?
Yo creo que el motivo principal de que falten los proyectos es que no los tratamos como tal en conjunto .
Por mi experiencia hecho en falta que todas las partes implicadas , comerciales , gerentes , desarrollo , se unan y compartan decisiones
Bueno, desde mi enfoque de gestión ágil de proyectos el comentario es bastante obvio
. ¿por qué planificas al detalle al principio si no eres capaz de adivinar el futuro? Es mejor generar una buena estrategia y seguirla, pero adaptándote a los cambios tan pronto como estos sucedan. Los planes de proyecto detallados se realizan con poca información, al principio del proyecto, y querer seguirlos a toda costa genera demasiado desgaste.