I want to be a Project Manager; really?

So, you have decided to become a project manager. You have enrolled a Master programme to gain the necessary knowledge about the profession and the skills necessary. Some of you perhaps have known about Project Management for a long time, but reality is that most of you are new to it. Too often, it’s not until you are actually working on projects that you know such a job exists, but when you realise it does, you want to steer your professional career towards it and become a “professional” project manager rather than continuing to be an “accidental” one.

You think that you know what you are letting yourself in, but realit y is that you, Project-Managers-want-to-be, must be loosing your mind!

 1. No one understands what I do

 - “What do you for living?”

- “I’m a project manager”

- “Ah, ok, it sounds interesting”

And they steer away wondering what do I really do all day. Sounds familiar? I have been faced with this situation in many occasions; general people but also colleagues at work: technicians wonder why on earth I decided to trespass to the other side and business managers don’t understand how the project manager fits within the company strategic structure and can only relate to the operational side.

Project Manager 1

 

 

 

 

 

2. I am an “in-betweener”

Business managers (strategy, finance, marketing, etc) often see project managers as part of the company’s operational front. Engineers and other technical experts relate project managers as an extension of the managing department.

Project managers are often described as “the ones that tell others what to do”; “unnecessary middle man”, “the boss assistant” and “just a postman that communicates orders” are other definitions I have heard.

I can perhaps accept that’s part of what we do. But it’s far more about relationships and communication, more about making things easy for others to do their job and less of telling how to do it; a lot of planning and much more about monitoring the plan. And loads of forecasting and problem-solving. And communication…have I already said that?

Project Manager 2

 

 

 

 

 

  3. It’s a 24/7 job

The world is shrinking and our way of doing business follows suit. We work in projects with colleagues on the other side of the world using real-time technology, online tools and other communication gadgets. Because of Internet even small companies can operate internationally, so project managers in organisations of any size face the challenges of managing international projects.

And that means far more than just thinking about time differences between London and Sidney. Project managers, team members and clients must establish how to conduct real-time team meetings? Who is going to get up in the middle of the night for a call? You will find it difficult to recruit volunteers. And when you do, you must ensure that they do not get criticised for going home at 3pm on a Friday.

Project managers with international responsibilities not only have to educate team members in how to work well together, but also have to manage upwards and ensure that senior stakeholders understand the constraints of this type of projects.

Project Manager 3

 

 

 

 

 

BUT, do not despair.

I can assure you that Project Management is a wonderful profession. Simply because it is not just a job; it is life! Everyone manages projects everyday; we pretty much plan everything, from a party or a holiday to our professional career and personal life path. And it never gets boring; each project is particular, unique and different.

Therefore, stay put and enjoy!

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El directivo profesional

DSCF0336_opt_2El empresario Warren Buffett dijo que “solo cuando baja la marea, se sabe quien nadaba desnudo”. Y es que con la crisis la mayoría de empresas se ha dado cuenta de que algunos de sus directivos no son profesionales, a pesar que los resultados les acompañaran, y es que en época de bonanza los mercados suelen funcionar por sí mismos y el grado de interferencia de los directivos es menor.

Ahora, con la crisis, las empresas piden justamente que sus directivos tengan la capacidad de interferir sobre los mercados y sobre la marcha de la empresa, aportando valorar para superar los malos momentos.

Si antes un directivo disparaba un cañón y, a pesar de no apuntarle a nada, siempre acertaba algún blanco, ahora por el contrario los directivos deben disparar con un rifle con mira telescópica y cualquier temblor en el pulso les hace errar el objetivo.

Por tanto las empresas ahora requieren de directivos profesionales, que son aquellas personas que pueden ocupar una dirección de primer nivel en cualquier empresa y sector, con una orientación humanista, integradora y orientado a resultados.

La crisis ha desatado un clima de nerviosismo y de tensión en las empresas el cual, al cabo de los años, parece haberse instalado de forma permanente. Este clima es un caldo de cultivo adecuado para los estilos directivos basados cien por cien en una orientación a resultados y es por ello que, en la actualidad, el reto que deben afrontar los directivos profesionales es poseer un estilo directivo equilibrado entre una orientación humanista e integradora y una orientación a resultados, lo cual no todos están capacitados para ejercer.

Un desequilibrio en los estilos directivos puede desencadenar una pérdida de talento entre aquellos trabajadores que consideran que en ese entorno no pueden desarrollar plenamente su potencial personal y profesional. Que una empresa pueda ofrecer puestos de trabajo en un buen clima laboral, dependerá de la capacidad de sus directivos en no desmotivar a sus empleados y en su capacidad para gestionar la compañía con un enfoque humanista, lo cual no es incompatible con orientarse también a resultados.

Por otro lado las empresas requieren también que sus directivos sean profesionales a través del conocimiento profundo de las nuevas tecnologías aplicadas al Management, como el Marketing Digital, el Comercio Electrónico, el Community Management, el Big Data o también de las nuevas tendencias del Management, como el Lean Management, el desarrollo ágil de productos, etc.

Por último destacar que los directivos profesionales deben desenvolverse también en el uso intensivo y eficaz de sistemas expertos de conocimiento, análisis, información y gestión como apoyo en la toma de decisiones.

Queda claro que las empresas ahora ya no buscan directivos que sepan disparar cañones, sino directivos que posean una afinada puntería.

Dr. Jordi Garrido i Pavia. Director del International MBA de La Salle campus Barcelona-URL

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Escuchar las señales

¿Cómo puede ser que no viéramos venir esta crisis , y que no hiciéramos nada para evitarla?

senyalDe hecho, las señales estaban, y algunos nos lo advertían, pero no los quisimos escuchar. O sólo la parte que nos convenía. Y realmente tenemos tendencia, tanto individual como organizativamemte, a utilizar las observaciones para constatar lo que esperamos demostrar y descartar lo que no encaje, o para proponer la solución que será de consenso, aunque no sea la más apropiada .

Paul J.H. Schoemaker y George S. Day estructuran en ” How to Make Sense of Weak Signals”  unas recomendaciones para escuchar detalles que nos pueden afectar a la estrategia a seguir en el futuro.

  • Una de las alertas que podemos activar para detectar estos detalles es escuchar las sensaciones de otras realidades locales más alejadas de nuestra visión. Podemos desplegar antenas fuera de nuestros guetos, ya que a menudo tendemos a generalizar que nuestra realidad es la única posible .
  • También determinadas personas de nuestra red nos pueden ayudar a complementar la visión del mundo futuro con sus ojos. Personas diferentes a nuestro entorno de siempre, con sensibilidades y competencias diferentes, pero inquietas y con capacidad de detectar cambios latentes.
  • El seguimiento de la tecnología y de los detectores de tendencias será también un foco a atender, donde ir a mirar el estado del arte, de manera activa y periódica y con una mirada abierta.
  • Si la intuición o la inercia nos lleva a tomar una solución fácil, pero que nos deja dudas abiertas, puede ser interesante crear un grupo de oposición leal, que cuestione siempre los resultados de la decisión tomada, y nos alerte si hay que cambiar de rumbo.
  • Escuchar los rumores o incluso propiciarlos, a través de redes anónimas, nos puede ayudar a detectar sesgos ocultos, a recoger estados de opinión a los que no queríamos hacer frente.
  • Otra recomendación es ejecutar en paralelo un plan B por si los peores augurios, los que no queremos escuchar, se acaban cumpliendo. Disponer de un plan de contingencia del negocio por sí va mal nos salvará en el caso peor, o nos ayudará a diversificar si todo va bien.
  • Cuando los pequeños detalles dejan de serlo y se empiezan a convertir en realidades palpables, será necesario actuar de manera decidida. Cuando las ventas y los beneficios caen, ya no podemos hablar de señales irrelevantes. En este punto, la falta de acción puede llevar a tener que cerrar. Probablemente sea preciso llevar a cabo transformaciones profundas.
  • Discutir los modelos a seguir es una actitud sana, sobre todo si se convierte más en un diálogo contra las ideas más que contra las personas. Definamos lo que queremos ser y contrastemoslo: quizá acabamos viendo que no era defendible o que como mínimo había que hacer retoques en la estrategia inicial.
  • Finalmente, escuchar la voz de los más experimentados, sobre todo si vivieron situaciones similares, puede ayudarnos a completar la visión global que necesitamos.

Cada día tomamos pequeñas decisiones que nos van definiendo el futuro. Debemos orientar ese futuro hacia nuestra visión deseada, la que más responde a nuestro modelo de felicidad. Pero hay que estar atentos a los mensajes que nos llegan por todas partes, aunque no nos gusten. Ya que no querer ver los obstáculos, nos hará aún más difícil esquivarlos.

Leer más: ” How to Make Sense of Weak Signals” (MIT Sloan Management Review Ref. . 3440) Publicado anteriormente en http://blog.treva.cat/2013/10/escuchar-las-senales.html

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Ponencia: El project management como profesión de futuro

cabecera foto (2)El jueves 20 de Noviembre se realizó en La Salle Campus Barcelona la conferencia “El Project Management como profesión de futuro” a cargo de Marcelo Leoni, ingeniero de caminos con experiencia en el sector privado de la construcción en países como España, Alemania y Argentina.

La ponencia fue dada desde la perspectiva del project manager, posición que siempre ha existido en las organizaciones; sin embargo, ha ido evolucionando y haciéndose más notoria hasta ser conocida bajo el nombre que lleva actualmente.

La importancia de que un project manager conozca a detalle el proyecto, desde su concepción hasta la parte final es clave para el éxito, así como saber gestionar las expectativas de sus interesados (clientes, colaboradores, proveedores, etc.) porque cada uno de ellos busca alcanzar diferentes objetivos dentro del proyecto. He allí la necesidad de que el project manager sea un mediador, conciliador y facilitador, al igual que alguien que sepa conducir a su equipo, asumir responsabilidad, tener paciencia, perseverancia y control. Podrían ser muchas habilidades para una sola persona, y estas variarán dependiendo del tipo proyecto y su entorno, pero finalmente cada gestor de proyectos tiene un liderazgo y forma de gestionar que se convierten en su sello distintivo.

Veamos al project manager como un director de orquesta, como dijo Marcelo, que debe conocer bien a cada uno de los integrantes de la orquesta, saber que sucede con sus instrumentos como en su vida personal.

Aquí algunas reflexiones de la jornada:

“Siempre hay un project manager porque todo lo que hacemos en la vida es un proyecto.”

“Liderar no es siempre hacer lo que uno quiere ni mandar más, también hay que saber empatizar con el entorno.”

“Siempre hay que ser más mediador, compaginar, a veces hay que dejar perder…dar una paso para  atrás y luego dos para adelante.”

“Un project manager es el ligamento de todos los agentes del proyecto.”

“El project manager da su propia pincelada, en función de su propia personalidad.”

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Alternative financing for small and medium enterprises (SMEs)

Alternative_FinancingSpanish and Catalan SMEs have historically heavily relied on financing from banks. This has meant that they have been harder hit by the credit squeeze in the Spanish banking system because of the crisis.

It is clear than sooner or later access to bank credit will be restored. But a lesson to be learned is that SMEs need to explore other financing alternatives, for not being too dependent on bank credit.

SMEs need to familiarise with a series of financial instruments which are alternatives to traditional financing from banks and enhance their understanding of these instruments and their access and use.

The first classification is Capital (it involves participation of investors in the equity of the company) and Debt (it involves participation of investors in form of debt in the company):

Capital

  • Capital crowdfunding:Because of the development of Internet, it has recently been possible for a company in start-up phase to finance itself by having increases of capital underwritten by small investors (also known as micro-investors). This involves relatively small amounts in comparison to business angels. The structure and monitoring of the investment and subsequent disinvestments may be managed by a private investor or by personnel from the platform.
  • Private investors: A company, generally in start-up phase, can be funded through increases of capital underwritten by one or more private investors. Private investors contribute not only with money, but also regularly in aspects such as management, knowledge of the sector and relations with other financial suppliers such as banks or venture capital funds.
  • Venture and investment capital: A company, in start-up phase or a mature SME, can be financed with increases in share capital underwritten by a company or companies specialised in investing in that business sector, life phase or special characteristics. This provides it not only with money, but also with contacts and tools to improve management, ultimately in order to sell those shares to a third party in the future and to make a profit.
  • Alternative investment market (MAB): Secondary share market for innovative companies with less regulation and information requirements that provides liquidity to shares once the company has started to go public with the sale in order to obtain additional capital.

Debt

  • Debt crowdfunding: Because of the development of Internet, it has recently been possible for an SME with the capacity to generate cash to finance itself through many small-scale loans from small investors, who are also known as micro-investors.
  • Equity loans: A company, be it a start-up or a more established SME, can be financed through an equity loan from a specialised company or a venture capital fund. This is basically a subordinated debt that does not require direct guarantees (although it does require indirect guarantees such as increases of capital by current or future shareholders) and in some cases may be converted into capital, with a fixed return and a variable return linked to the company’s performance.
  • Alternative fixed income market (MARF): Secondary market for debt securities (bonds and promissory notes) of companies in the start-up phase.

We expect in the coming years that SMEs will understand and benefit from these alternatives financing for not being too dependent on bank credit.

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