Mitos de la Dirección de Proyectos

Hace unos días, buscando textos para cursos de Project Management, estuve leyendo una pequeña reseña del libro “Reinventing Project Management” de los doctores Aaron Shenhar y Dov Dvir , ambos son autores de excelentes artículos sobre Project Management y defensores del nuevo papel de la disciplina.

En los primeros capítulos describen la situación actual y los mitos y realidades de la Dirección de proyectos. Explican que en la actualidad hay dos formas de abordar los proyectos, una es pensando que los proyectos son un proceso lineal con diferentes fases y un nivel de predictibilidad y la otra asume que los proyectos son impredecibles, no lineales y constantemente impactados por los cambios del entorno.

A través de mitos y realidades exponen, como, en un mundo incierto, el segundo enfoque es el que domina el horizonte de la Dirección de proyectos.

Os enumero aquí los mitos, los iremos comentando junto con las realidades correspondientes en sucesivas aportaciones al blog.

  • Mito 1: Un proyecto es un éxito cuando cumple con los plazos, presupuestos y requisitos.
  • Mito 2: La planificación detallada crea buenos proyectos.
  • Mito 3: Los proyectos puedes ser manejados todos de la misma forma.
  • Mito 4: El project manager hace su trabajo y otros se preocupan de los objetivos de negocio.

Qué bonito sería que estos mitos fueran verdad, seguramente ya no pensaríamos “raro”.

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Project Management: ¿Arte o Ciencia?

En un artículo que he leído esta semana en el CIO Update, se habla sobre el fracaso en los proyectos de software (Why Software Development Projects Fail, Part I). En el artículo se recogen testimonios interesantes sobre las diferentes vertientes que afectan a los proyectos de desarrollo de software.

En uno de ellos leo como explican que el desarrollo de software ha pasado de ser un arte a ser una disciplina de ingeniería, esto es, una ciencia.

Como siempre he pensado que dirigir un proyecto es más un arte que una ciencia, me detengo, leo con interés el artículo.

Hablan de parámetros, de métricas, de estadísticas, de métodos y de modelos de madurez. Creo que me están convenciendo, esto parece una ciencia, tengo que dejar de pensar “raro”.

Sigo leyendo y de repente empiezan a hablar de  percepciones del cliente, calidad de la experiencia, cultura de la organización.  Me detengo de golpe, algo se ha movido, por arte de birlibirloque hemos cambiado de plano, ahora estamos en un plano subjetivo, ahora hablamos de personas.

Me han dejado de convencer, gestionar un equipo, gestionar clientes, tratar con tus superiores, manejarte dentro de una cultura organizativa y conseguir que el resultado del proyecto se convierta en satisfacción del cliente eso ya no, eso no es ciencia.

Lástima, sigo pensando que gestionar proyectos está más cercano de ser un arte que una ciencia, seguiré pensando “raro”.

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Imágenes y metáforas en la Dirección de proyectos

Ordenando los directorios de mi ordenador he encontrado los apuntes del primer Curso de Dirección de Proyectos que impartí hace ya trece años.

Viendo las transparencias me he detenido en una de ellas en la que, al lado de la descripción del papel del Project Manager, hay una foto de un director de orquesta. En aquellos momentos, la imagen de una persona que, erguida y firme delante de los músicos, marcaba el ritmo y mostraba autoridad me parecía que trasmitía adecuadamente lo que tenía que ser un Project Manager.

Como ahora pienso “raro”, si hoy tuviera que volver a elegir una imagen elegiría la de una banda de jazz tocando

Me llama la atención la fuerza de la imagen para comunicar una idea y transmitir conocimiento y me han empezado a venir a la cabeza diferentes imágenes, cuentos y metáforas utilizadas en management en estos últimos años que hablan de ratones y queso, de pescado, de espantapájaros o de ángeles.

Pienso en las que, de forma más o menos acertadas, se han utilizado en dirección de proyectos y su utilidad. Os expongo algunas que he oído recientemente:

  • La colaboración entre departamentos en un proyecto como una carrera de relevos o como una mele de rugby
  • La historia de la construcción de la torre de Babel para problemas de comunicación
  • La imagen de una alta montaña donde la dirección está en la cumbre y los Project managers y los equipos de trabajo están en las laderas y en medio de ambos grupos una espesa niebla
  • El síndrome de la rana hervida para la gestión de riesgos, utilizada hace poco en la película de Al Gore (An Inconvenient Truth)

Mi favorita es el cuento indio de los seis ciegos y el elefante, pero esta os la cuento en otro post.

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¿Sirve para algo gestionar los proyectos? La visión de Dilbert.

El otro día pude ver en iTunes una antigua tira de Dilbert, ahora convertidas en video y podcast, llamada “Top performer”.

[Youtube: 

En este “cartoon”, aparece Wally, el compañero holgazán de Dilbert convenciendo a su jefe que es su mejor empleado. Su razonamiento es, en el último año todos mis compañeros de trabajo han dirigido proyectos carísimos que han fracasado, como yo no he hecho nada más que beber café y no he dirigido nada, soy el empleado que mejor ha rendido de todos.

He de confesar que más de una vez, cuando mi proyecto iba mal, he querido ser como Wally

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¿Siempre hemos pensado “raro” los Project managers?

La mayoría de los textos sobre Project Management (o de Dirección de proyectos/Gestión de proyectos) coinciden en que los proyectos no son cosas nuevas, se han gestionado proyectos desde el inicio de nuestra civilización, se han construido pirámides, catedrales y constantemente se han creado nuevos artilugios y nuevos productos.

Si tal como dicen estos textos siempre ha habido proyectos, es de lógica pensar que siempre han existido personas responsables de esos proyectos, project managers, que consiguieron convertir la idea o el deseo original en una realidad.

Me pregunto si estos Project managers siempre han pensado diferente, “raro”, o esto es un atributo actual.

Sin duda, si una disciplina empresarial ha cambiado en los últimos 20 años, esta es la de dirigir proyectos y por tanto los Project managers han cambiado su forma de abordar proyectos.

Pienso que la esencia de este cambio está en una evolución en el rol del Project manager. Desde un rol de experto a un rol de facilitador.

Inicialmente, los proyectos se gestionaban bajo un modelo de experto, donde el Project manager, además de ser el responsable del proyecto, era el experto. Era el responsable del proyecto el que más sabía de esa área. Bajo este modelo de experto, el mismo, disponía de toda la información y conocimiento sobre lo que se tenía que hacer, cómo y cuándo y su manera de gestionar era “dar órdenes y controlar”.

En la actualidad, la complejidad de los proyectos y multidisciplinaridad de los proyectos hacen imposible que una sola persona sea experta en todas las facetas del proyecto. El proyecto ya no lo dirige el que más sabe, ni toda la información está en una misma persona. Ya no podemos gestionar sólo dando órdenes y controlando, tenemos que comunicar, convencer, integrar, facilitar,…

Tenemos, pues, que pensar diferente, tenemos que pensar “raro”.

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