EQUIPOS DE TRABAJO DISPERSOS

Según el PMBoK (5ª Ed.) constituyen el grupo de procesos de Ejecución, aquellos procesos llevados a cabo con el objeto de completar el trabajo definido en el Plan de Gestión del Proyecto y para satisfacer las especificaciones del mismo.

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Se trata de adquirir y coordinar recursos, de integrar y realizar las actividades previstas en la planificación. Para dar una idea de la complejidad, en cuanto a labor de gestión, baste decir que atañe a más del 50% de áreas de conocimiento, tales como Integración, Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones, Adquisiciones e Interesados.

De entre todas ellas, nos pareció interesante reflexionar aquí sobre la formación del grupo de trabajo y su evolución (área de rrhh), hasta formar un verdadero equipo para el caso muy particular de proyectos  en los que los colaboradores están dispersos geográficamente. Es decir, cuando no todos los miembros comparten la misma localización geográfica, pese a ser empleados de la misma organización.

En la era de la globalización, grandes empresas y/o proyectos complejos se coordinan a menudo desde cientos, a veces miles, de km de distancia. Los ejemplos abundan en sectores tales como la ingeniería civil y las telecomunicaciones, por citar sólo dos de ellos.

El equipo de trabajo es una  de las principales claves de éxito de un proyecto. En el caso que nos ocupa, cabe preguntarse cómo es posible formar un verdadero equipo de proyecto y qué debe o puede hacer el Project Manager para lograrlo.

Aunque afortunadamente las nuevas tecnologías facilitan hoy la tarea del PM, el empleo de herramientas para colaboración en si mismo no es suficiente para asegurar la formación de un equipo. Entre las herramientas de soporte más empleadas cabe destacar:

-        Skype, video/ teleconferencias,

-        “nubes”, esto es cloud- based technologies [1- 3], que permiten consultar y compartir mejor (rápidez/ inmediatez, eficiencia y eficacia) la documentación del proyecto, en lugar del tedioso y poco eficiente intercambio de documentos por correo,

-        oficinas virtuales [4- 7],

-        …

Estas herramientas facilitan que se mantenga el flujo adecuado de comunicación entre el Project Manager y su equipo, aunque siempre sería recomendable establecer al menos un primer contacto en persona, por ejemplo en la reunión de kick- off . Algunas recomendaciones adicionales  para facilitar la colaboración entre los miembros del equipo y el PM  una vez puesto en marcha el proyecto, consisten en mejorar la comunicación [8]:

-        Mediante multiconferencias internas, breves y a realizar diariamente, a una hora conveniente para todos.

Su objeto es  informar al PM y al equipo del progreso de los trabajos de los otros miembros y revisar la planificación semanal de los trabajos, con el objetivo de limitar al máximo las tensiones internas y evitar que decaiga la productividad. Tienen que ser reuniones cortas, insistimos, y de contenido controlado para que sean operativas.

-        Realización de reuniones de coordinación técnicas, por grupos, para limar interferencias, con una periodicidad a determinar en función de la carga de trabajo pero nunca superior a una semana.

-        Realización de actas de las reuniones anteriores y distribución entre todos los miembros del equipo, para garantizar un correcto entendimiento de los temas discutidos.

En cualquier caso, y pese a la existencia de buenas prácticas, la principal duda que se plantea ante este escenario es si es posible realmente formar un verdadero equipo de proyecto cuando sus miembros colaboran a distancia y no han establecido contactos previos para otros trabajos.

En la bibliografía consultada durante la preparación de este post, el/ los diferentes autores se refieren ya al “equipo”. No mencionan qué han hecho ni cómo/ si ha tenido lugar la evolución y transformación de un grupo, o subgrupos de individuos, en equipo.

Sin embargo, y recordando la teoría y los estudios de Bruce W. Tuckman [9] sobre los estadios en las dinámicas de grupo, confesamos cierto escepticismo en que estos equipos “en remoto” puedan, en la realidad, ir más allá de una fase de norming en cuanto a excelencia en el desempeño durante el ciclo de vida del proyecto. Es difícil imaginar, vista la dificultad de formar equipos de proyecto incluso cuando estos trabajan en una misma oficina, como la colaboración de un equipo disperso puede alcanzar el grado necesario de entendimiento y colaboración.

Una parte fundamental en el rol del Project Manager consiste en la formación del equipo. Para ello existen ciertas recomendaciones particulares, como las expuestas en apartados anteriores para el caso de los equipos deslocalizados, basadas todas ellas en una mejora de la comunicación.

Todo lo expuesto hasta aquí es opinable y esperamos que nuestras reflexiones den pie a un debate interesante. Otros puntos de vista y/o experiencias de los lectores, son bienvenidas!

Gracias y un saludo,

- G2 – Abraham, Alberto, Beatriz, Jordi Oz., Jordi Vg.  y Sira

 

Referencias:

[1] http://herramientas-web-20.wikispaces.com/

[2] http://www.attask.com/

[3] Presentación de eWEEK que examina 10 de las suites-en- la- nube disponibles actualmente con herramientas para la gestión de proyectos, sus características y rango de aplicación. – La información original disponible en: http://www.eweek.com/cloud/slideshows/10-cloud-based-project-management-tools-to-serve-every-companys-needs/

[4] http://www.collegiateproject.com/articles/

[5] http://www.collegiateproject.com/articles/ProjectCommunicationsTable.pdf

[6] http://www.wrike.com/lp/web-based-project-management?gclid=CLLz-92l87oCFfHItAodvDgAhw#

[7] https://asana.com/get_started?utm_source=google&utm_medium=cpc&utm_term=Cloud%20project%20manager&utm_campaign=G_S_Desktop_Beta_General_EU&mkwid=sZURt1pbw&pcrid=28785799636&pkw=cloud%20project%20manager&pmt=b&pdv=c&gclid=CLLg1qem87oCFS_KtAod_1EApA

[8] Brad Egeland, en el foro Project Management Tips

http://pmtips.net/managing-onsite-team-distance/

[9] Tuckman, Bruce (1965). “Developmental sequence in small groups”Psychological Bulletin 63 (6): 384.9.  doi:10.1037/h0022100PMID 14314073. Retrieved 2008-11-10. “Reprinted with permission in Group Facilitation, Spring 2001″

 

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About the author  ⁄ eduocastella

3 Comments

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    22 junio, 2017

    Es normal que debido al estrés laboral se provoque que el equipo este disperso y esto genere una desconexion entre los integrantes de equipos provocando una baja eficiencia, pero si buscamos dinámicas divertidas en las cuales se tenga que resolver retos se lograra que los integrantes aprendan y desarrollen confianza entre si y coordinación.

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    Dani
    16 marzo, 2015

    Una de las principales claves del éxito de un proyecto es conseguir un buen equipo de trabajo. Escuché una vez a un empresario de éxito que decía que una de las claves del éxito empresarial es tener pocos trabajadores pero bien incentivados. Pocos, yo lo cambiaría por los justos y necesarios, pero ¿Cómo definir cuántos y quiénes? Aquí la difícil labor de recursos humanos y del Project manager, que debe también motivar a los miembros del equipo para que siempre se mantengan en el mayor nivel posible de compromiso con el proyecto.

    Personalmente creo en las personas y en su capacidad para subir una empresa. Hay empresas en las que la política de recursos humanos no incentiva o no motiva suficiente a los trabajadores. Esto hace que haya un déficit de productividad y un bajo desempeño a la larga.

    Motivar al equipo es más difícil para el Project Manager si este está localizado geográficamente en otra zona, pero como nos comentan en el bloc, hay muchas herramientas hoy en día para poder tener contacto directo.

    A parte de la motivación, a continuación enumeraré alguno de los puntos que según mi opinión un Project Manager debe hacer para conseguir un buen equipo de trabajo durante un proyecto:

    Buena comunicación. Este punto sería quizá el más complicado si los miembros del equipo residen en distintas zonas geográficas y horarias. El hecho de tener al Project Manager cerca hace sentir más seguros a los miembros del equipo. Para mejorarlo se debe establecer una herramienta de muy fácil usabilidad y que permita una comunicación fluida y directa con todos los miembros del equipo. Se debe educar a los miembros para utilizar dicha herramienta.
    Estado del proyecto. Hay que programar la frecuencia de las reuniones de estado del proyecto. Si hemos realizado bien el punto anterior, aquí solo debemos establecer un horario adecuado para el equipo teniendo claras las diferencias horarias. La confianza en el Project Manager es muy importante para el equipo. Si alguien tiene alguna duda y éste no está al corriente del estado del proyecto el equipo puede perder interés al creer que su jefe de proyecto no lo tiene.
    Control del equipo. Brad Egeland hace referencia a ello en su artículo “Managing the onsite team from a distance” y me parece muy interesante. El contacto con el cliente lo debería tener siempre el Project Manager y nunca los miembros del equipo. No hay que caer en el error, a causa de la distancia, de hacer que el equipo informe al cliente directamente. El Project Manager debe tener a su equipo bajo control para poder informar de todo al cliente en cualquier momento. Para lograrlo, en muchas ocasiones, no es suficiente con las reuniones de equipo y se requieren llamadas breves y directas sobre las actividades que se están llevando a cabo día a día.
    Los puntos comentados anteriormente harán que el Project Manager pueda dirigir su equipo de trabajo con seguridad y confianza. Es cierto que es más fácil lograrlo cuando éste se encuentra en la misma zona que el equipo. Por este motivo, al estar alejado deberá dedicarle un mayor esfuerzo para lograr el éxito.

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    • Responder
      Juan
      9 abril, 2015

      Buen apunte, gracias

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