En tiempos de crisis, las empresas deben hacer frente a un escenario complicado: menos ingresos por pérdida de clientes, dificultad de cobros y cierre del crédito, lo que implica una falta de liquidez que puede dificultar los pagos a proveedores y empleados. Se puede llegar a la paradoja que una empresa con perspectivas de crecimiento y pedidos en curso, tenga que cerrar por no poder hacer frente a las deudas acumuladas.

Una de las lecciones que se pueden aprender es la necesidad de disponer de reservas que permitan hacer frente a situaciones no previstas. Que, a una escala más doméstica, enlazaría con la sana costumbre de muchos de no tocar una parte de las ganancias o de los ahorros, por si acaso. En esta misma dirección, me gustaría compartir algunos ejemplos:

• “Having lots of liquidity let us sleep well” excribe Warren Buffett en el informe anual a los accionistas de Berkshire Hathaway del año 2010. Y para reforzar esta idea, se hace eco del consejo de su abuelo y en la página 23 del documento reproduce el manuscrito de la carta que escribió a sus hijos Fred y Catherine, explicando la importancia de tener reservas y adjuntando un fondo de 1000$ que sólo debían tocar en caso de necesitar dinero rápido
• En un entorno más cercano, me contaba un amigo empresario que tuvo la suerte, o mejor, que aprovechó la oportunidad y vendió su empresa a un fondo de inversión, cuando los signos de crisis todavía no eran evidentes. Y que los nuevos propietarios se extrañaron de la elevada cuantía de las reservas disponibles, pero cuando la economía entró en recesión pudieron, no sólo seguir a flote, sino incluso absorber a otras empresas del sector
• La conocida fábula de la cigarra y la hormiga que, recogiendo ese saber popular tan arraigado como a veces olvidado, nos recuerda la necesidad de identificar y dar respuesta a las adversidades y nos advierte del peligro de no hacerlo, ya sea por ignorancia o inconsciencia.

En los negocios, las reservas pueden ser un factor clave, no sólo en el éxito, sino en la misma supervivencia de las empresas. Pero, ¿y en los proyectos? ¿Se pueden considerar unas reservas monetarias para hacer frente a los riesgos que puedan aparecer? Una vez identificadas y evaluadas las medidas correctivas a aplicar, sólo en caso de que el riesgo ocurra, podemos actuar de varias maneras:

• Repercutir el coste entre las distintas actividades del proyecto. Nos curamos en salud a base inflar el presupuesto, lo que a nivel de oferta puede ser contraproducente pero que, en caso de aceptación, significa cobrar el coste asociado al riesgo, tanto si éste ocurre como si no.
• Plantear unas reservas monetarias independientes de los costes estimados, que el cliente conoce y que sólo se utilizan en caso de necesidad.

Curiosamente, cuando planteo esta cuestión en las clases del Master de Project Management de La Salle, se produce una reacción casi unánime contra la segunda, no porque no lo crean acertado sino por la convicción de que no hay cliente que lo acepte. Está claro que es imposible planificar con total exactitud el desarrollo de un proyecto, que siempre tiene una parte de incertidumbre, pero a veces parece como si la identificación y gestión de riesgos fuese consecuencia de una mala gestión por nuestra parte.

Y aunque el histórico de proyectos y la realidad de los negocios nos deje en evidencia, siempre hay quien acaba optando por la tercera vía: ignorar los riesgos y no hacer nada, actuando en definitiva como el optimista temerario que piensa que, sin reservas, se vive mejor.

Es habitual encontramos con empresas donde la realización de los nuevos proyectos y los servicios de mantenimiento asociados al negocio se desarrollan con los mismos recursos.

• Ejemplo 1: en el negocio bancario, los ingenieros responsables de solucionar los problemas y garantizar el funcionamiento del sistema compaginan sus tareas con el desarrollo de los nuevos proyectos (creación de servicios, actualización de programas, etc.)
• Ejemplo 2: una empresa con varios locales en funcionamiento tiene un servicio de mantenimiento propio, con unos especialistas (de obra, instalaciones, etc.) que también participan en los proyectos de apertura de los nuevos locales.

Ante cualquier urgencia del negocio que provoque sobre-asignación de los recursos planificados en los proyectos, se acostumbra a priorizar el buen funcionamiento de la actividad de la empresa, ya que es la que genera los ingresos. Y los Proyectos, que antes de la transferencia al negocio son sólo gasto, acaban perdiendo recursos de manera imprevista y continuada.

Hay que entender que las organizaciones implementan su estrategia a través de proyectos que les permiten alcanzar un nuevo posicionamiento desde el que pueden acometer otros retos. Y que la fuga de recursos, que siempre son limitados, para atacar otras prioridades afecta directamente al cumplimiento de la planificación y, por tanto, al éxito del proyecto.

El problema se evitaría con la separación de las áreas de Proyectos y Mantenimiento, pero no es tan inmediato (nada lo es), ya que hay que considerar distintos escenarios:

• Mantenimiento con Recursos Internos: ¿qué haríamos con ellos cuando no hay urgencias ni reparaciones? ¿Nos podemos permitir tener recursos desocupados? ¿Cuáles son los mínimos recursos que deberíamos disponer y cómo se adquiere el resto en caso de necesidad?
• Proyectos con Recursos Internos: tendríamos que asegurar que el volumen de las tareas es suficiente para justificar un departamento orientado únicamente a proyectos
• Subcontratación de trabajos: puede plantearse como una alternativa viable, pero en el caso de que estuviesen relacionados con el know-how y los valores estratégicos de la empresa, habría que valorar su impacto.

No existe una receta única pero hay que empezar por reconocer la existencia del problema, entender el valor de una organización orientada a proyectos y evitar, como demasiadas veces ocurre, que los proyectos acaben estando en la cola de la lista de prioridades.

Decía Tom Peters que los wow projects son aquellos que despiertan nuestras emociones, que marcan la diferencia, que representan una oportunidad, que nos motivan, en los que vale la pena emplear un año de tu vida… Pero hay otro tipo de proyectos donde sucede todo lo contrario: si puedes evitarlos y mantenerte al margen, mucho mejor. Bienvenidos a los i-Projects:

• Proyectos i-mposibles. Tienen unos objetivos de fantasía, son inalcanzables y, lo que es peor, se sabe desde el principio. Entonces, ¿porqué se llevan a cabo? Unas veces por inconsciencia o por un optimismo excesivo, casi temerario. Otras, por los beneficios que, más allá de los logros del propio proyecto, pueda obtener el negocio (asociación con otra empresa, entrada en un nuevo mercado, etc.). Pero si el equipo no lo sabe y se le esconde, será difícil que se implique o impedir que lo abandone a la primera oportunidad. Y además nos arriesgamos a perder su confianza en los próximos proyectos. 
• Proyectos i-ndeseables. Se entrega algo que nadie quiere o que nadie necesita. Hay más proyectos de los que parece cuyo resultado no llega a utilizarse nunca. ¿Pueden las empresas o las Administraciones Públicas embarcarse en este tipo de proyectos, con el consiguiente gasto de tiempo, dinero y recursos que se desperdician? Podría evitarse con una estrategia adecuada, que pasaría por un análisis detallado de los requerimientos y la implicación de los stakeholders desde el principio, sobre todo de los futuros usuarios, si su apoyo se identifica como clave en la aceptación final del proyecto.
• Proyectos i-nterminables. Más que terminarlos, se abandonan. Proyectos en los que el Alcance se ha descontrolado, se piden cambios constantes y de última hora, el equipo no se adquiere ni se libera de la forma adecuada, quedan flecos por resolver y nadie parece haberse quedado al mando. ¿Hay alguien? Al final, como sucede en el ejemplo del columpio, ya no se sabe ni lo que se ha pedido, ni lo que finalmente se entrega.
• Proyectos i-deales. No los busques, porque no existen. Y de haberlos, quizá tampoco querríamos estar en ellos… Se trataría de proyectos donde todo se desarrolla según lo previsto y siempre acaban bien, pero probablemente siempre dentro de la misma zona de confort, sin ninguna innovación que implique incertidumbre y riesgos. Y sin emoción ni nuevos retos, tampoco habría motivación para el equipo y resultaría difícil mantener el talento, o aparecería la relajación y con ello la posibilidad de errores. Con lo que, en cualquier caso, los proyectos dejarían de ser ideales.

¿Te resultan familiares los i-Projects? Curiosamente, todos son proyectos en los que el Inicio y el Cierre, esos procesos que siempre tenemos la tentación de esquivar, pueden marcar la diferencia. Quizá ya sea hora de que entendamos el valor que aportan y les dediquemos el esfuerzo necesario.

Desde el momento en que los proyectos se realizan en equipo, podemos considerar que, más allá de su complejidad técnica u organizativa, la parte más difícil será, una vez más, la gestión de las personas. Está claro que el éxito del proyecto será el éxito de todos, por lo que cada uno desde su posición deberá colaborar para alcanzar los objetivos fijados. 

Por eso, resulta especialmente importante tener en cuenta un factor que puede resultar incómodo y que a menudo preferimos ignorar: el factor de incompetencia. No se trata únicamente de utilizar recursos con falta de conocimientos o de habilidades para desempeñar los cometidos, que también, sino de saber gestionar de manera eficaz las expectativas del equipo y del entorno.

Sobre este tema me gustaría recordar algunas ideas que, con mayor o menor acierto y no siempre con la debida corrección, nos pueden ayudar a entender algunas situaciones que se producen en las empresas y en los proyectos:

• El “Halo Effect” (Edward Thorndike, 1920). Es lo que nos hace pensar, sin ningún fundamento, que si alguien es bueno en algo, puede ser bueno en cualquier cosa. Es lo que explicaría el salto a la política o el éxito en la promoción de productos por parte de las celebridades.
• El Principio de Peter (Laurence J. Peter, 1961) sugiere que las organizaciones promocionan a sus empleados hasta su nivel de incompetencia. En este escenario en el que, curiosamente, todos pierden, un empleado competente en su posición es ascendido a un nivel jerárquico superior en el que fracasa, por no tener la preparación (o la motivación) necesaria
• El Principio de Dilbert (Scott Adams, 1996) indica que los empleados incompetentes son deliberadamente promocionados a la dirección para limitar el daño que son susceptibles de causar. Muy en la linea, algo cáustica, del personaje de las conocidas tiras cómicas del mismo nombre.

En la gestión de proyectos, la aplicación de estos principios sería especialmente dañina en el caso del Sponsor. De él se espera que defina, junto con el cliente, los objetivos y los resultados del proyecto. Que apoye al Project Manager, que haga de paraguas frente a las interferencias externas, que esté cuando se le necesite. 

Su apoyo y por extensión, el de la organización, es un Factor Clave de Éxito del proyecto. Pero si se llega a esta posición sin entender lo que desde ella se puede aportar, más allá de una función meramente representativa, se está condenando al proyecto antes de empezarlo.