¿Qué es Project Management? es una pregunta que lleva tiempo haciéndose, aunque últimamente se está planteando con mayor intensidad.

Pido disculpas a los conformistas y acepto todas las críticas del mundo para el breve punto de vista que voy a exponer más abajo, pero después de los años que llevo tratando con promociones de alumnos, entre las cuales encuentro muchas veces actitudes hacía la búsqueda de la panacea, siento la necesidad de hacer este pequeño comentario que viene a continuación.

No creo que en la época de los pirámides alguien se hubiera preguntando que es Project Management, aunque proyectos ya habían, pero porque técnicamente hablando el término todavía no había aparecido.

Hoy en día, los principales marcos de gestión (i.e. PMBOK, PRINCE2) llevan sus definiciones al alcance de los interesados y también hay opiniones repartidas en el ciberespacio. Pero toda definición queda demasiado formal, para mi gusto, como que siempre se están dejando algo, algo que quizás no queda demasiado formal para poder expresar.

Cada vez que comienzo a trabajar con una nueva serie de alumnos, tengo la costumbre de comprobar la respuesta en mi primera clase. En realidad pregunto por el significado del verbo “to manage”. Las respuestas siempre intentan ser políticamente correctas y me encuentro con un espacio de definiciones que comienza con gestionar, pasa por administrar, coordinar y a veces llega a dirigir. Las alternativas de gerenciar, mandar, ordenar, imponer, dar directrices o decir que hay que hacer, también aparecen. Cuando pregunto por cual de todas estas sería la mejor, la respuesta ya no llega. El esfuerzo anterior ya agota las alternativas y poner un ranking se convierte en un debate de nunca acabar.

Entonces pongo en mayúsculas en la pizarra: BUSCARSE LA VIDA.

Dirán que no puedo ser tan informal y simplista, pero a mi modo de ver, esto es lo más importante y complicado que hay. Porque si normalmente estamos preparados para llevar a cabo trabajos de índole técnico, especializado, lo que nos espera a la hora de llevar un proyecto convierte la parte técnica en lo más sencillo o lo mas prescindible. Porque si el proyecto se nos encarga porque somos unos especialistas estupendos (a esto se le llama efecto “halo”), resulta luego que en los proyectos el gran reto es de conseguir el “hacer hacer”. Como normalmente estamos acostumbrados a funcionar siguiendo algoritmos, lo de llevar un proyecto ya no respecta nuestro base de conocimiento y buen hacer metodológico. Ahora toca mover personas en lugar de maquinas, mitigar con sentimientos en lugar de circuitos o piezas de metal o plástico.  Es completamente cierto que se pueden aprender técnicas, aplicar estándares y probar buenas prácticas, pero al final todo depende de la capacidad de encajar el proyecto y los que mejor llegan a llevar un proyecto serán siempre los que mejor sabrán… BUSCARSE LA VIDA.

Foto: L Diaz

En la primera página de uno de los números del “PMI today” aparecía una interesante estadística sobre el incremento del porcentaje de proyectos que consiguieron acabar manteniéndose dentro del plazo (55%) o sin superar el presupuesto inicial (58%). Los números parecen muy prometedores si se da una mirada retrospectiva, pero lo que a mí más me quedo fue el restante 45% o 42% de fallo.

Estamos en el siglo XXI y todavía queda camino por recorrer para que los porcentajes mejoren. Es aquello de que lo hecho, hecho está, pero ¿qué pasa con lo que queda por hacer?

Me acordé entonces de un artículo que leí hace tiempo en el Project Management Journal: “Systematic Biases and Culture in Project Failures”,  publicado por Barry Shore de la Whittemore School of Business and Economics.  El señor Shore escribía sobre los fallos en los proyectos debidos a elementos culturales y tópicos de pensamiento. Efectivamente, aplicar buenas prácticas y mejoras en los procesos de gestión seguramente tendrá resultados positivos, pero ¿qué pasa con la mentalidad de los equipos de proyecto o la de los gerentes de empresa?

Como profesor de Project Management me encontré más de una vez con cierto rechazo al explicar los puntos de vista del PMBoK, como si fueran elementos puramente teóricos sin relación alguna con la realidad empresarial.  Sin embargo no se trataba de un rechazo conceptual sino más bien de algo que, desde el punto de vista de los alumnos, sería de difícil aceptación por parte de la alta dirección. Más de una vez salieron voces pidiendo que a los cursos de Project Management asistieran los gerentes mismos, para que así apoyaran más a los jefes de proyecto en su labor. Pero no voy a seguir en esta dirección, no en esta intervención.

Mi comentario era relativo al artículo del señor Shore quien hace un resumen de 9 sesgos sistemáticos (“systematic biases”) cuya definición viene dada por el mismo autor como “distorsiones comunes en el proceso de toma de decisión humana”. El término sesgo es usado para describir muchas distorsiones en la mente humana que son difíciles de eliminar y que llevan a una distorsión de la percepción, a un juicio impreciso o a una interpretación ilógica

Según Shore, los segos “reflejan un punto de vista particular que puede ser contrario al pensamiento racional. Además, son sistemáticos en contraste con los aleatorios que, agregados, se cancelan unos a otros…”.

A continuación os paso una lista abreviada extraída desde el artículo mencionado.

Luego se presentan brevemente ocho proyectos (Airbus A380, U.S. Coast Guard Maritime Domain Awareness, Columbia Shuttle, Denver Airport Baggage Handling, Mars Climate Orbiter and Mars Polar Lander, Merck Vioxx, Microsoft Xbox 360, New York City Subway) con fallos sonados.

El señor Shore cuenta que se invitaron 22 profesionales de los EEUU a leer los casos y luego identificar los sesgos “culpables” en la toma de decisión en dichos proyectos.  Los participantes al estudio identificaron cierta “recidiva”  de los números 2, 5, 8 y 9.

Hice el mismo ejercicio con mis alumnos. ¿Creen que los resultados de la identificación fueron los mismos?

En general, ¿Qué opinan del tema de los sesgos?