Hablar de calidad, definirla y averiguar cómo conseguir su excelencia ha sido desde hace mucho tiempo una discusión recurrente en las industrias, especialmente en aquellas que se dedican a la manufactura de bienes de consumo.

Alrededor de ello han aparecido diversas filosofías y estrategias que tienen como meta la excelencia en la calidad, un concepto cuyo alcance y significado podemos discutir, pero que siempre lleva implícita la implantación de metodologías de mejora para eliminar la generación de defectos. Todas ellas son buenas aproximaciones para conseguir “la calidad total”, y es fácil encontrar literatura abundante al respecto. Sin embargo, a los que no somos expertos nos resulta difícil ponerlas en perspectiva y detallar las diferencias y utilidades particulares de cada una de ellas.

Voy a permitirme el ejercicio de hacerlo basándome en un artículo aparecido en la revista Quality Progress. Se titula How To Compare Six Sigma, Lean and the Theory of Constraints y es enormemente esclarecedor al respecto.

Six Sigma:
Se centra en eliminar la variación en los procesos mediante el uso de métodos estadísticos, con el objetivo final de conseguir producir solamente…¡¡¡3,4 defectos por cada millón de unidades producidas!!!
No es propiamente una filosofía de gestión, sino más bien un método científico adecuado para la resolución de problemas concretos, especialmente en entornos de producción masiva.

• Principal crítica: Los procesos son vistos como entidades independientes, sin tener en cuenta las interacciones entre los mismos.

Lean manufacturing:
Se centra en eliminar el desperdicio, entendido este último como todo aquello que no genera valor. No solo pretende eliminar defectos, sino también inventarios.

• Principal crítica: No se valora el análisis del sistema ni el análisis estadístico de los procesos.

Teoría de las restricciones:
Se centra en la mejora de los sistemas. Hace una analogía de los mismos como una cadena (sistema), donde entiende que la capacidad total de la misma será la del eslabón (proceso) más débil. Mejorando el mismo, mejoramos todo el sistema.

• Principal crítica: No se valora el análisis de los datos. Mínima participación del personal involucrado.

Tres modelos, un objetivo: la calidad. ¿Escogemos uno? ¿Cuál es el mejor…?
Creo que la mejor respuesta es la combinación de todas las técnicas. Cada una debe utilizarse en el momento, entorno y lugar adecuados.

¿Qué es OPM3? Ya hace algún tiempo que la gestión de proyectos y sus metodologías asociadas empiezan a ser un tema conocido. Si bien su plena aplicación en las empresas no está todavía muy extendida, son raras las veces en que expertos de distintas especialidades no hablan un lenguaje común acerca de cómo integrar las diferentes disciplinas que intervienen en proyectos complejos.

Parecía, pues, que aplicando los conocimientos relacionados con la gestión de proyectos se garantizaba el éxito empresarial. Sin embargo, el éxito en un proyecto concreto no garantiza la excelencia. El rigor en la documentación de las lecciones aprendidas, la gestión de la cartera de proyectos y, sobre todo, la medida de la calidad de la gestión, son aspectos que, si bien no están relacionados directamente con los proyectos, sí son claves para el éxito de las empresas que gestionan proyectos.

Con la idea de responder a estas inquietudes, a principios de la década de los 90 se desarrollaron para las industrias de software (más sensibles a estos aspectos que el resto) los modelos de medida de la capacidad y madurez (CMM), donde el nivel de la organización, con algunas variantes, se podía clasificar de la siguiente manera:

1. Inicial. No existe planificación. El éxito de los proyectos se basa la mayoría de las veces en el esfuerzo personal. El resultado de los proyectos es impredecible.
2. Repetible. Se aplican técnicas de gestión de proyectos y control de la calidad.
3. Definido. Se han definido y desarrollado procesos que se ejecutan de forma regular durante la gestión de proyectos. Se emplean las lecciones aprendidas para mejorar los procesos
4. Gestionado. Se pueden predecir de forma cuantificable los resultados, y evaluar las mejoras con mediciones objetivas.
5. Optimizado. Se practican, de forma institucionalizada, procesos de mejora continua que se nutren con la información cuantificada de los procesos del nivel 4.

En la actualidad, el PMI ha desarrollado un modelo de madurez aplicable a todo tipo de organizaciones, bautizado con el nombre de OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) con el objetivo de convertirse en un estándar para la administración de organizaciones que gestionan proyectos, que garantice su eficacia y sirva a la vez como medio para incrementar su eficiencia y calidad (maduración), gestionando no solo los proyectos, sino también el crecimiento de la empresa.

Dicho modelo proporciona métricas que definen el estado actual de la organización, así como una descripción de los procesos que éstas deben seguir para alcanzar la excelencia en gestión. Además, sirve de ayuda para desarrollar habilidades que permitan entregar proyectos exitosos, consistentes y predecibles, basándose en tres elementos estrechamente relacionados:

• Conocimiento
• Mejora
• Medición

Con el tiempo, oiremos hablar cada vez más de los modelos de capacidad y madurez. Son la próxima frontera de la gestión de proyectos y de las organizaciones que los llevan a cabo.

Cuando hablamos de gestión de proyectos, nos referimos generalmente al proceso de desarrollarlos de manera singular, pero no hay que perder de vista que su ejecución se lleva a cabo dentro de organizaciones estructuradas.

La velocidad de los cambios que hoy en día se producen en mercados y tecnologías provoca que empresas o sectores que hasta el momento eran claramente funcionales deban introducir la gestión de proyectos como parte de su actividad cotidiana. En dichas organizaciones parece difícil encajar esta disciplina en una de las áreas tradicionales.

Generalmente se empieza por crear un pequeño grupo de trabajo dentro de un departamento técnico, pero el incremento en la complejidad y variedad de los proyectos hace que pronto tenga que aparecer una nueva división: la Oficina de Gestión de Proyectos o PMO (sus siglas en inglés).

Cada organización puede adaptar el funcionamiento y características de su PMO a sus necesidades, y ésta puede adoptar distintos roles y niveles de involucración en la planificación y control de los proyectos, que por lo general se inscriben en alguna de las siguientes categorías:

• Administrativa: La PMO ejerce sobre todo una función administrativa. Los departamentos funcionales siguen siendo en última instancia responsables del éxito del proyecto.
• Asesoramiento: En este caso la PMO es una fuente de referencia acerca de las mejores prácticas y de las herramientas de gestión de proyectos. Los departamentos funcionales siguen siendo en última instancia responsables del éxito del proyecto.
• Centro de capacitación y referencia: La PMO es reconocida como la máxima autoridad de la organización en todas las áreas relacionadas con la gerencia del proyecto y es responsable de la entrega exitosa de proyectos específicos, a la vez que proporciona asesoramiento a los gestores de proyectos.
• Centro de excelencia: En este modelo, la PMO es un centro de excelencia que incorpora las mejores prácticas de organización y gestión de proyectos. Es responsabilidad suya arrastrar a la organización al mundo de la excelencia en gestión de proyectos. Todos los Project managers informan directamente a PMO, ya que esta es responsable del éxito de todos los proyectos.

Uno de los temas recurrentes, cuando comenzamos a conocer el mundo de las metodologías y mejores prácticas en gestión de proyectos, es cómo introducirlos en nuestras empresas y en nuestro día a día.

Imaginemos que presentamos y proponemos hacer la gestión de proyectos tal como nos muestra el PMBOK en organizaciones donde no se conocen las metodologías de gestión. Presentamos nuestro método, hacemos ver lo maravilloso que es, los enormes beneficios que le reportará a la empresa y hacemos nuestra propuesta de ejecutar nuestros proyectos según un plan que debemos redactar previamente. En éste, un sponsor deberá redactarnos el project charter, a partir del cual desarrollaremos un plan de gestión de proyecto que deberá incluir un análisis de stakeholders, schedules… y, por supuesto, una WBS y su correspondiente diccionario.

Probablemente nuestro entusiasmo sea respondido como tantas otras veces en la empresa, esto es, con escepticismo, resistencia a cambiar maneras arraigadas, críticas que catalogarán la metodología como rígida y sin capacidad de adaptación al cambio… ¡todo ello suponiendo que nos hayan entendido!

Podemos ayudar al cambio cuidando cómo utilizamos el lenguaje de la gestión de proyectos. Quizá primero debamos empezar por olvidar la metodología y su terminología y adaptar nuestra forma de trabajar.

• No necesitamos un project charter, pero asegurémonos de que aquello que tenemos encomendado es exactamente lo que nuestro cliente nos ha propuesto.
• No desarrollemos una WBS, pero descompongamos el proyecto que debemos realizar en las tareas necesarias para llevarlo a cabo.
• No hagamos un análisis de stakeholders, pero visualicemos nuestra preocupación por responder a las expectativas que todos nuestros interlocutores tienen en el proyecto.
• No desarrollemos un plan de calidad, pero necesitamos saber previamente con qué debe cumplir nuestro proyecto, ¿y acaso no estamos obligados a medir y verificar nuestros resultados?

Así podríamos seguir indefinidamente…

Se me ocurre, sin embargo, una razón para utilizar los estándares de gestión de proyectos en toda su extensión, haciendo que las organizaciones los adopten por encima de sus criterios de organización. Vivimos en un mundo donde día a día es más evidente que nuestras decisiones y resultados sobrepasan cada vez más el ámbito que teníamos hasta ahora como referencia, no solamente en la distancia, sino también en lo sectorial y lingüístico.

¿Acaso no necesitamos un lenguaje y usos comunes? La respuesta es obvia.

El inicio de los proyectos no es normalmente un proceso elaborado y formal, muchas veces se produce porque surge una oportunidad espontánea, más que por el desarrollo del portfolio. Es común comentar la anécdota del ejecutivo que se acerca al Project Manager en un pasillo de la oficina y le propone el inicio de un proyecto.
Del mismo modo, por muy elaborada que sea la evaluación de riesgos, los proyectos están sometidos a todo tipo de influencias y cambios a lo largo de su vida.
Lo cierto es que el posterior desarrollo seguirá las mismas pautas: la planificación y el análisis brillarán por su ausencia.
Esto se toma como ejemplo y referencia para describir el mundo de la gestión de proyectos como caótico e imprevisible, una disciplina donde las habilidades interpersonales priman sobre cualquier metodología.
Se ha sugerido que el seguimiento de métodos formales, y sobre todo una detallada planificación, pueden coartar la creatividad, dado que quizás imponen una rigidez que no facilita adaptarse adecuadamente a los cambios que puedan surgir.
¿Sirve esto para invalidar dichas metodologías o creéis, por el contrario, que esta clase de técnicas nos ayudarán a poner orden en el proceso?