About the author  ⁄ jibaez

Thursday - NotesUn requerimiento debe cumplir ciertos criterios y características:

  • Único: El requerimiento debe poder ser interpretado inequívocamente de una sola manera.
  • Verificable: Su implementación debe poder ser comprobada. El test debe dar como resultado CORRECTO o INCORRECTO.
  • Claro: Los requerimientos no deben contener terminología innecesaria. Deben ser establecidos de forma clara y simple.
  • Viable (realista y posible): El requerimiento debe ser factible según las restricciones actuales de tiempo, dinero y recursos disponibles.
  • Necesario: Un requerimiento no es necesario si ninguno de los interesados necesita el requerimiento o bien si la retirada de dicho requerimiento no tiene ningún efecto.

Además de los criterios para los requerimientos individuales, para el conjunto de ellos debe cumplirse:

  • Independiente: Para comprender el requerimiento no debe ser necesario el conocimiento de otro.
  • Consistente: No debe existir ningún conflicto entre requerimientos. Los conflictos pueden ser:
  • Directos: Cuando ante una misma situación, cabe esperar comportamientos diferentes.
  • Indirectos: Se produce cuando no es posible cumplir con dos requisitos al mismo tiempo, aunque describan funcionalidades distintas.
  • No redundante: Cada requerimiento debe ser formulado una sola vez, y no sobreponerse con otros requerimientos.
  • Completo: Un requerimiento debe ser especificado teniendo en cuenta todas las condiciones que puedan ocurrir.
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Better World, Better Britain

Iniciamos hoy una serie de artículos basados en las aportaciones de nuestro colaborador Joaquim Ibáñez, PMP, al manual de otro site amigo sobre dirección de proyectos: Liderdeproyecto.com

El propósito de la gestión de requerimientos es asegurar que el proyecto cumple con las expectativas de sus clientes y de sus interesados, tanto externos como internos, siendo el proceso que garantiza el vínculo entre lo que esperan los clientes y usuarios, y lo que los equipos de proyecto tienen que desarrollar.

Si bien muchos de sus principios pueden ser adaptados a todo tipo de proyectos, es en los proyectos de desarrollo de software donde adquieren todo su sentido, garantizando el proceso y sirviendo de referencia para asegurar y controlar los cambios que en el proyecto puedan surgir (trazabilidad). A menudo, incluye la elaboración de planes específicos para diferentes aspectos como la recolección, gestión e integración de los requerimientos.

Definición de requerimiento y Stakeholder (Interesados)

Según la definición del PMBOK®, un requerimiento es la condición o capacidad que debe tener un sistema, producto, servicio o componente para satisfacer un contrato, estándar, especificación, u otros documentos formalmente establecido.

Son todas aquellas características observables que cualquier interesado desea que estén contenidas en el sistema. Como requisitos se incluyen las necesidades, deseos y expectativas del patrocinador, cliente, usuarios, y otros interesados.

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FracasoCuando hablamos de project management, lo asociamos a una gestión basada en las necesidades de un sponsor, a partir de las cuales organizamos concienzudamente un plan de proyecto detallado que, seguido y controlado celosamente, nos conducirá al éxito. Parece suficiente y sin embargo los proyectos continúan fallando..

He leído en algunos foros variadas listas de razones y, aunque evidentemente más elaborado, vienen a decir:

- No controlar adecuadamente gastos, tiempo…

- Malas prácticas en los equipos de trabajo: falta de motivación, incentivos o comunicación.

- ¡¡No planificar adecuadamente!!!!

Hasta aquí, en todas las fuente se citan diversas causas, la mayoría de ellas relacionadas con los procesos o áreas de conocimiento del PMBOK®. También, dependiendo del autor, a cada una se le asigna un porcentaje de los proyectos fallidos.

Sin embargo, en proyectos complejos …y caros, es de suponer que se da una planificación detallada, un estrecho seguimiento y todo aquello que, se supone, son las prácticas de excelencia, así que me inclino a pensar que muchos proyectos ya nacen torcidos o, cuando menos, se desarrollan en ambientes y situaciones donde concurren intereses y expectativas que escapan al control del Project Manager.

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Cuando nos asignan un nuevo proyecto es un momento excitante, donde se mezclan la euforia y el temor. He observado, tanto personalmente como a través de referencias de mis colegas, que independientemente de su naturaleza, nos viene a la mente una visión de cómo se va a desarrollar y cuál será su impacto en el entorno donde nos movemos. Esa primera visión dura unos pocos instantes, pero creo, y muchos no estarán de acuerdo, que es el primer ejercicio de planificación que hacemos, a pesar de que casi no conocemos nada del proyecto. Mucho más tarde vendrán el Project charter y el enunciado del alcance. No es algo consciente, es puramente una sensación.

Casi inmediatamente, y entre un montón de dudas y miedos, imaginamos el proyecto finalizado, invariablemente con éxito, y siendo felicitados por nuestros colegas y superiores. Si sobrevienen estas sensaciones, ya se puede decir que el proyecto tendrá éxito, aunque eso no se lo podáis contar a nadie todavía. En el fondo, todos tenemos la necesidad de trascender y ser reconocidos por nuestro trabajo, y deseamos que aquello que hemos contribuido a crear nos perdure.

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Captain Marvel and Superman

Metodologías, enfoques, literatura especializada…opiniones. Pocas profesiones como la de Project manager generan tal disparidad de contenidos y opiniones, y no es difícil contestar por qué: Ejecutar un proyecto siempre implica hacer crecer una idea, integrar un sinfín de especialidades, y sobre todo, atender las necesidades y deseos de personas.
Podríamos decir que es la profesión completa. Se cuestiona si los PM’s son raros, creo que en absoluto, simplemente somos privilegiados observadores de la transformación de nuestro mundo, aunque para alcanzar el éxito debemos atender tanto a conocimientos específicos, como a habilidades interpersonales.
Demasiadas cosas, demasiado dispares, desde luego no es fácil, así que me ha hecho mucha gracia el planteamiento que hace Sloan Campbell en PROJECTmagazine comparando los Project Managers certificados PMP con superhéroes. Como puntos principales destacaría:

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