En los tiempos que corren, cada vez conceptos como “aumento de la productividad”, “estrechamiento de márgenes”, “compromiso” van ganando peso en la concepción de nuestro modo de vida, y parecen dibujar un escenario donde cualquier cosa debe ser viable y posible con tal de lograr una meta. Hay un pero, la realidad, en forma de tiempo y recursos, siempre se impone.

Puede haber momentos en los que realmente tengamos que decir “NO“, pero pensemos que la negativa plantea un muro de resistencia, y posiblemente de desencuentro presente y futuro. Para evitar esto, tened en cuenta lo siguiente:

1.      Antes de empezar un proyecto, aseguremos que no deberemos enfrentarnos a una negativa

a)      Asegurarse de que existe un business case que realmente aborda los beneficios empresariales

b)      Comprobar que las personas interesadas se encuentran implicadas en el proyecto (directa o indirectamente)

c)       Contar con un Registro de riesgos exhaustivo

d)      Desarrollar un proceso de gestión y control de cambios, asegurando que la aprobación de los mismos pasa siempre por la autorización del sponsor

e)      Monitorización – Hacer un seguimiento exhaustivo de los procesos y de la evolución de los componentes de la triple restricción (alcance, coste y tiempo).

2.       Durante la ejecución de un proyecto, ante un evento de “viabilidad crítica”:

(“Sugerencias” sin ofender)

Antes de dar una negativa, conviene valorar con detenimiento si podemos utilizar “Sí, pero” y “Selecciona entre…”. Son medios muy efectivos ante situaciones donde se presentan expectativas poco realistas. Si utilizamos  ambos conceptos, demostramos empatía y entendimiento con la petición, además de mostrar uno de los mayores trazos de profesionalidad que pueden darse en un/a Project Manager: poniendo opciones sobre la mesa.

3.       Si a pesar de todo, debemos pronunciar la palabra maldita:

a)      Crear una lista del trabajo activo, con prioridades: Es difícil para un interesado eludir un proyecto prioritario y estratégico por algo que no pasa del “esto nos proporcionara valor” La visibilidad de lo que el equipo del proyecto está haciendo es la clave para el “NO” que no es un “NO”.

b)      Decir que SI, pero asegúrese de que todo el mundo sabe lo que cuesta el “SI”. Hay un costo de los recursos (así como otros gastos) por todo lo que se hace en un proyecto. A veces, incluso es el costo de dejar de trabajar en un proyecto de gran valor añadido para trabajar en otro de menor valor.

Procurad no decir jamás “NO”, pero no tengáis miedo de hacerlo si es necesario.

En las pasadas navidades volví a recibir las ya tradicionales felicitaciones de empresas, compañeros y amigos. A nadie le sabe mal que le tengan en cuenta, pero cuando los buenos propósitos se convierten en una costumbre, y sobre todo, son algo predecible y su envío automatizado, pierden mucho de su encanto.

Esto viene a colación porqué también como cada año, se ha vuelto a repetir la tradición de publicar las tendencias en Project Management para el presente 2013.

Me disculpareis que sea tan crítico con este asunto, pero no hay ninguno que no pudiese ser publicado en años anteriores, es decir, que aporte novedades.

El catálogo es variopinto, según autores, y seguro que cualquiera puede encontrar aquella colección que más se adapte a sus gustos, aquí os dejo una relación de algunos que me han parecido relevantes, cuando menos, dispares entre sí:

• 2013 Project Management Trends to Watch
• A Quick Look at Key Project Management Trends
• How Project Management will Change in 2013…and Beyond
• Top 10 de Tendencias en Project Management

Como no quiero ser menos, ahí van mis predicciones, que si bien como todas no podrán verificarse, seguro que se cumplirán (como todas):

• Aumentara la percepción en las organizaciones de que las disciplinas vigentes en gestión de proyectos son un  factor clave para aumentar su competitividad,
• Como consecuencia, centraran sus esfuerzos en situar metodologías y herramientas en el centro de la excelencia, no en adoptar nuevas culturas de gestión que sitúen a la gestión de las personas como la referencia para medir el éxito (indicadores de rendimiento).
• Dichos esfuerzos se articularan fundamentalmente recurriendo a la formación de su staff.
• Los métodos agiles seguirán su desarrollo en empresas de SW, iniciando su expansión a aquellos proyectos vinculados al conocimiento y cambio organizacional.
• La certificación en metodologías o herramientas se acercara a un nivel en que será un requisito más que un factor de diferenciación.
• La normativa ISO21500 contribuirá decisivamente a que la gestión de proyectos se consolide como una disciplina fundamental de la organización, especialmente en aquellos entornos y latitudes en que todavía no es percibida como tal

¡Ya me diréis en 2014!

Como añadido al post anterior, me gustaría señalar otros cambios, que aunque no son tan relevantes, si deben ser tenidos en cuenta a la hora de preparar el examen de certificación PMP. Tened en cuenta que donde figura un cambio de denominación, más allá de la nomenclatura, hay detrás un cambio en el enfoque del proceso.

5. PROJECT SCOPE MANAGEMENT

­Se añade el proceso 5.1 Plan Scope Management: Era un área incierta en la edición anterior: el plan de gestión del alcance no estaba cubierto en ningún proceso, pero se mencionaba como un plan subsidiario del plan de gestión de proyectos, por ejemplo.

Este nuevo proceso tiene dos salidas principales:

• El plan de gestión del alcance que detalla cómo el ámbito de aplicación se gestiona y qué plantillas se utilizarán.

• El plan de gestión de requisitos: detalla cómo serán gestionados los requisitos desde el principio hasta el final y cómo se gestionan las actividades de gestión de configuración.

­ El proceso 5.4 Verify Scope pasa a denominarse 5.5 Validate Scope

6. PROJECT TIME MANAGEMENT

Se añade el proceso 6.1 Plan Schedule Management: Este nuevo proceso detalla cómo las actividades relacionadas el tiempo se gestionan a través de los grupos de procesos de planificación a cierre.

7. PROJECT COST MANAGEMENT

­Se añade el proceso 7.1 Plan Cost Management: En el plan de gestión de costes se definen los umbrales de control y las normas que deben aplicarse cuando se utilizan medidas de rendimiento como EVM.

8. PROJECT QUALITY MANAGEMENT

­ El proceso 8.1 Plan Quality pasa a denominarse 8.1 Plan Quality Management

9. PROJECT HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

­ El proceso 9.1 Develop HR Plan pasa a denominarse 9.1 Plan HR Management

10. PROJECT COMMUNICATIONS MANAGEMENT

­Desaparece el proceso 10.1 Identify Stakeholders, incorporado al área de conocimiento STAKEHOLDER MANAGEMENT

­Los procesos 10.3 Distribute Information + 10.5 Report Performance, en la versión 5 se han fusionado en el proceso 10.2 Manage Communications

­El proceso 10.4 Manage Stakeholders Expectations se transfiere al area 13. PROJECT STAKEHOLDER MANAGEMENT, como 13.3 Manage Stakeholder Engagement

11. PROJECT RISK MANAGEMENT

­El proceso 11.6 Monitor and Control Risks pasa a denominarse 11.6 Control Risks

12. PROJECT PROCUREMENT MANAGEMENT

­El proceso 12.1 Plan Procurements pasa a denominarse 12.1 Plan Procurement Management

­El proceso 12.3 Administer Procurements pasa a denominarse 12.3 Control Procurements

El pasado 28 de Diciembre, al PMI publico la 5ª edición del PMBOK®. Tras ojearlo, se mantienen los grupos de procesos, pero salta a la vista una notable diferencia con respecto a la versión 4. Se ha añadido una nueva área de conocimiento: 13. PROJECT STAKEHOLDER MANAGEMENT

Dicha área de conocimiento es la recolección de otras aéreas, especialmente de comunicaciones, y en él se detalla cómo se analizan los niveles actuales y deseados de compromiso con respecto a los grupos de interés.

Se destaca el hecho de que los niveles de participación pueden variar de acuerdo a la situación del proyecto y el calendario. Además de los niveles de compromiso, este proceso identificar las interrelaciones entre los actores.

Dicha nueva area, además de incorporar el proceso de comunicación 13.1 Identify Stakeholders, tiene tres procesos nuevos:

­ 13.2 Plan Stakeholder Management

13.3 Manage Stakeholder Engagement, que sustituye al proceso Manage Stakeholders Expectations del area de comunicaciones

­ 13.4 Control Stakeholder Management

Como visión general, además de lo expuesto anteriormente, destacar que La Guía del PMBOK® 5 ed, en comparación con su predecesor:

• Agrega 4 procesos para planificar la gestión de las áreas de conocimiento

­ 5.1 Plan Scope Management

­ 6.1 Plan Schedule Management

­ 7.1 Plan Cost Management

­ 13.2 Plan Stakeholder Management (Ya comentado en el punto anterior)

• Introduce 2 nuevos procesos de control:

­ 10.3 Control Communications

­ 13.4 Control Stakeholder Management

• Fusiona 2 procesos 10.3 Distribute Information + 10.5 Report Performance, en un único proceso denominado 10.2 Manage Communications

• Reasigna 2 procesos en la nueva área de conocimiento de Stakeholders

• Por último, señalar que esta edición del PMBOK ® Guide detalla 47 procesos, en lugar de los 42 de la anterior.