Y tu, ¿qué eres X o Y?

Hace unos días os hablamos de la teoría de Taylor, en referencia a las motivaciones de los/as trabajadores/as. En este nuevo post nos gustaría seguir conociendo métodos, procedimientos y estudios relacionados con ¿Qué nos motiva de un proyecto (o trabajo)?

Hoy queremos hablar de Douglas Mc Gregor quien en su libro “El lado humano de las organizaciones” habla sobre dos teorías: X – Y. Estas teorías describen dos formas de pensamiento de los directivos de las empresas.

La teoría X tiene relación precisamente con la “visión taylorista” y presupone que las personas trabajadoras son pesimistas, estáticas, rígidas y con aversión por naturaleza al trabajo. Debido a esto, estos individuos deben ser controlados totalmente para conseguir que rindan en sus puestos. Además, esta hipótesis defiende que las personas X no quieren tener responsabilidades y prefieren ser dirigidas, únicamente buscan seguridad y son poco ambiciosas.

Por el contrario, la teoría Y se refiere precisamente a una persona “antagónica” a la descrita anteriormente: flexible, constante, responsable, optimista, autocontrolada y comprometida con el trabajo y la empresa. Estos individuos no deben ser presionados a trabajar, buscan conseguir sus propios logros y alcanzar sus metas.

Hay autores que han relacionado la teoría X a personal con menor cualificación (trabajos rutinarios y manuales) y la teoría Y a quienes sobrepasarían los dos primeros niveles de la teoría de Maslow.

¿ Creéis que es justa esta clasificación? ¿Consideráis que se sigue catalogando a los/as trabajadores/as como X o Y?

¿Las personas trabajan únicamente por dinero?

En varias ocasiones os hemos hablado en este blog sobre un tema que consideramos relevante, no sólo para los/as Project Managers, sino para cualquier persona que trabaje: la MOTIVACIÓN.

Este no es un tema que nos preocupe únicamente a nosotros, considero que debe ser de los que más ha inquietado a las empresas en este y otros países, ahora y tiempo atrás.

Aun recuerdo cuando en la facultad estudiamos las teorías clásicas de las organizaciones. Me sorprendió (y no gratamente) la teoría de Taylor, que simplificándola mucho decía “que las personas trabajan únicamente por dinero”. No sé si aún, hoy en día, hay personas que puedan pensar así.

Evidentemente el Taylorismo no fue únicamente esto. Este ingeniero y economista estudió lo que denominó la organización científica. Incentivaba a los trabajadores según rendimiento (a más trabajaban, más cobraban … método que aún se sigue utilizando en muchos sectores económicos, como en las industrias). Subdividió las tareas y se centró en conocer las necesidades de la mano de obra no cualificada. Su método fue considerado “the best way” a finales del S.XIX, ya que mantenía “contento a todos”: para los patrones se rentabilizaban los puestos de trabajo y el obrero tenía la posibilidad de controlar su trabajo y ganancias.

Aún así, años después se demostró que únicamente era un análisis microscópico de las necesidades de los trabajadores. Esto no quita, que Taylor revolucionase las metodologías empleadas hasta entonces transformando la industria consiguiendo:

• Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el conocimiento técnico.
• Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulación de capital.
• Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol.
• Estudio científico de movimientos y tiempo productivo.
• La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costes y reorganiza científicamente el trabajo

En próximos post os hablaremos de como ha impactado el Taylorismo en los posteriores modelos de Gestión de Proyectos.

¿Qué os parece a vosotros/as este modelo? ¿ Conocéis procedimientos similares o empresas que aun incentiven/motiven de este modo?

¿Qué personas pueden influir en los resultados de un proyecto?

Hace poco leí un artículo de Jordi Molla, profesor del IMBA de la Salle Campus Barcelona – URL que hablaba sobre la capacidad que tenemos los seres humanos para buscar en otras personas la responsabilidad de aquello que nos pasa y pone en la cuerda floja nuestro bienestar y nuestros intereses.

Rápidamente recordé un término que definía exactamente lo que exponía. Es lo que técnicamente se conoce como el locus de control (LC) externo (Bandura, Rotter): “Percepción del sujeto que los eventos ocurren como resultado del azar, el destino, la suerte o el poder y decisiones de otros. Así, el LC externo es la percepción de que los eventos no tienen relación con el propio desempeño, es decir que los eventos no pueden ser controlados por esfuerzo y dedicación propios. Tal persona se caracteriza por atribuir méritos y responsabilidades principalmente a otras personas”.

Casi en un ejercicio de asociación de ideas (Freud, Jung) improvisado, otro concepto afloró repentinamente en mi mente: la indefensión aprendida (Seligman): “Tecnicismo que se refiere a la condición de un ser humano o animal que ha aprendido a comportarse pasivamente, sin poder hacer nada y que no responde a pesar de que existen oportunidades para ayudarse a sí mismo, evitando las circunstancias desagradables o mediante la obtención de recompensas positivas”.

Toda esta mezcla de teorías sobre la motivación y las atribuciones me hizo reflexionar sobre como un/a Project Manager debe gestionar su propio LC e interferir en el de las personas de su equipo (siempre y cuando éste esté distorsionado).

¿Qué ocurre si un proyecto fracasa? ¿De quién es la responsabilidad? Y si el proyecto no está transcurriendo según lo previsto, ¿Quién debe “revisar” su comportamiento/ actividad en relación al mismo?

Seguramente muchas de las personas que ejercéis como Project Managers estaréis pensando que cuando las cosas no van como se espera, la responsabilidad primera (y a veces única) recae sobre vosotros/as.

Sin embargo, nuestro esfuerzo debería concentrarse en transmitir, tanto a las personas que nos confían los proyectos como a las del equipo de trabajo, que TODOS/AS formamos parte del mismo barco, cada uno/a con sus funciones, tareas, obligaciones y responsabilidades propias.

Absolutamente todas las personas que forman parte de un proyecto pueden influir en que el mismo cambie, ya sea positiva o negativamente. Cada una de ellas deberá asumir la responsabilidad que le pertenece.