About the author  ⁄ evamarini

El presente post ha sido enviado por Javier Coca, profesional con una dilatada experiencia en ONG’s y consultoría para el establecimiento de Joint Ventures entre empresas africanas y occidentales, además de alumno del MPM On-line. Escribe habitualmente sobre tecnología y empresas africanas en http://www.adventurenetwork.org/es/category/blog/

Autopsia

Un project manager y un CEO tienen algo en común: los dos llevan un timón en sus manos, y constantemente intentan tomar decisiones correctas para llegar a buen puerto, capeando temporales y tormentas tropicales si es necesario. Ambos tienen un alto nivel de responsabilidad, ambos dirigen equipos formados por personas. Bien es verdad que no comparten en absoluto el nivel de autoridad en la estructura de la empresa, pero de eso no vamos a hablar ahora. Vamos a ver buenas prácticas de buenos CEOs en relación a las lecciones aprendidas.

En su libro Good to Great (2001), Jim Collins analiza de arriba abajo empresas que consiguieron resultados económicos apabullantes de manera sostenida durante al menos 15 años. No lo hace de cualquier modo. Invierte 5 años con la ayuda de 20 investigadores que tabulan y analizan decenas de miles de artículos, conceptualizan gigas de datos, entrevistan exhaustivamente a decenas de implicados… Parte de lo que comprobaron Collins y su equipo fue que en aquellas empresas, una mayoría de CEOs y ejecutivos tenían un hábito que el equipo de investigadores de Collins llamó blameless autopsy: “autopsia sin culpa” o “autopsia inocente”.

¿En qué consistía? Collins identifica que estas personas siempre afrontaron los hechos en bruto, independientemente de la situación. No pretendían tener todas las respuestas. Preguntaban, preguntaban y volvían a preguntar. Dialogaban y debatían, incluso muy acaloradamente, pero no se imponían. Buscaban acuerdos. Analizaban los errores clínicamente, sin culpables ni víctimas.

Esta costumbre parece haber sido crítica a nivel estratégico en algunos casos. En otros, era parte de la filosofía de la empresa. Una de ellas adquirió en 1978 otra entidad, en lo que terminó siendo un enorme fracaso comercial de alto costo para la empresa. Collins cuenta cómo él y su equipo quedaron estupefactos al ver que en las entrevistas, los responsables de la debacle no sólo no evitaban hablar del tema, sino que por iniciativa propia la comentaban abiertamente (el líder de la empresa dedicó 5 páginas enteras de sus memorias a analizar el error, sus implicaciones y las lecciones aprendidas). Aparentemente, se invirtieron cientos de horas de recursos a todos los niveles a analizar el fracaso. Analizaron. Una autopsia sin culpa. Un patrón que Collins y su equipo encontraron repetidamente en equipos que lideraron empresas extraordinarias.

Nosotros no tenemos autoridad para fracasar comprando empresas, pero sí tenemos una responsabilidad hacia la empresa y hacia el equipo, por lo que nos interesa además saber qué dice un project manager al respecto, ¿no? Pues para eso tenemos al agradable Joseph Heagney, que en su libro Fundamentals of Project Management (2011), comenta lo siguiente:

Cuando el trabajo se ha terminado, la fase de cierre requiere que se lleve a cabo una revisión. El propósito es aprender lecciones que podamos sacar para futuras ocasiones. Preguntamos dos cosas: “¿Qué hemos hecho bien?”, y “¿qué queremos mejorar la próxima vez?”.

Nótese que no preguntamos qué hemos hecho mal. Esta pregunta tiende a poner a la gente a la defensiva y le hace esconder cosas por temor a llevarse un castigo. De hecho, una revisión de lecciones aprendidas nunca debería dirigirse en un estilo culpable/castigo. Si lo que quieres es llevar a cabo una inquisición, eso ya es otra cosa. El propósito de una inquisición suele consistir en encontrar a los responsables de grandes desastres y castigarlos.

Las sesiones de lecciones aprendidas deberían ser exactamente lo que sus palabras implican.

¿Qué habilidades son necesarias para desarrollar una correcta sesión de lecciones aprendidas?

Analiza una situación profesional que conozcas donde se buscaron culpables en vez de hacer una autopsia sin culpa. ¿Qué podría haberse hecho mejor?

Imagen: Jcarlosbulas
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Post realizado por Víctor Espinosa

Recordad, que seguimos trabajando algunas preguntas y sus respectivas respuestas, para poder superar la primera fase de un proyecto innovador, que no es otra que la de obtener la aprobación de mi dirección y los fondos para llevar a cabo el proyecto y saber como internacionalizar mi proyecto.

Vamos con la tercera y última pregunta de esta serie:

3 – ¿Cómo piensa y que valora más, el inversor o mi propio director general, a quien voy a tener en frente? ¿Qué es lo que más le motiva al inversor, a la hora de invertir en un proyecto o iniciativa de negocio?

Al inversor aunque no os lo creáis le gusta de todo menos el riesgo, y sobre todo lo que más le gusta es cuál es el retorno de su inversión y en qué plazo de tiempo. Si no le gusta el retorno ni el plazo acabaréis la presentación en 2 minutos. Es por ello que es fundamental reflejar de forma correcta y objetiva los ratios de valor de la inversión como son el VAN y el TIR (y algunos otros), y cuando digo reflejar no sólo es saber cómo se calculan, sino como se argumentan y sustentan en un plan de negocio. Si empezáis por aquí y esto les gusta, tendréis dos minutos más de vida, por lo menos hasta que os pregunten si tienes previsto trabajar y producir con las garantías que proporciona la normativa UNE166000/1/2.

Podríamos  seguir con decenas de preguntas como estas pero con tres basta por el momento. Ni que decir tiene que es muy útil para cualquier director o gestor de un proyecto o de una iniciativa innovadora de cambio, el hacerse las preguntas correctas.  Si las preguntas son buenas las respuestas serán mejores. Vayamos a ellas.

Hay más semáforos, pero de ellos seguiremos hablando en el futuro. Hasta pronto.

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Os presentamos esta infografía que enumera algunos tipos de PM, basándose en 7 caracterísitcas principales: Que un/a PM sea un/a buen/a guia, adaptable, orientado al detalle, delegador, visionario, creativo y resolutivo.

De ahí, se generan 7 posibilidades de TIPOS DE PM:  El/la micro-manager, el/la supercumplidor, el/la superheroe, el /la estratégico/a, el/la macro-manager, el/la general, el/la mentor/a.

 

PMinfographic

 ¿Qué tipo de PM eres tu?

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Post realizado por Víctor Espinosa

Recordad, estamos trabajando algunas preguntas y sus respectivas respuestas, para poder superar la primera fase de un proyecto innovador, que no es otra que la de obtener la aprobación de mi dirección y los fondos para llevar a cabo el proyecto. Podeis acceder a la primera pregunta que nos hicimos: ¿Conozco todas las fuentes de financiación?

Vamos con la segunda pregunta:

2 – ¿Está en mi plan de negocio la intención de internacionalizar mi producto o servicio?

globo

Si voy a competir en el mercado global y/o europeo necesito construir mi producto, servicio o software, cumpliendo con las normativas y certificaciones europeas sobre la innovación y I+D+i, con los estándares de fabricación del producto en sí mismo y del sistema de que gestiona  el desarrollo y/o producción de éste (UNE166000). Este es uno de los aspectos más solicitados en los últimos años, e imaginaos lo que pasaría si lleváis a cabo un proyecto y cuando lanzáis la fase de comercialización os dais cuenta que no cumple con las normativas internacionales, debiendo re-hacer los pasos anteriores o lo peor de todo, cancelando ese proyecto.

 

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Post realizado por Victor Espinosa

El otro día publicamos un post referente a “Como evaluar y valorizar un proyecto innovador”, hoy queremos empezar con una serie de preguntas que nos pueden ir surgiendo referente a este tema. Queremos proponeros tres preguntas con sus correspondientes respuestas, que es importante hacerse y resolver cuando debamos afrontar el primer paso de un proyecto innovador: Superar el filtro del inversor o director general de mi empresa.

Vamos con la primera, que va sobre la financiación:

1 – ¿Conozco todas las puertas de financiación a las que puedo llamar, públicas y privadas? ¿Sé lo que me van a pedir estas entidades para confiar parte de sus fondos en mi proyecto?

blog 3004

Las subvenciones públicas, al igual que las ‘meigas’, existen. Y no simplemente hay que conocerlas (CDTI, MINECO, ENISA, etc…), sino saber con qué requisitos y como presentar un proyecto merecedor de una  subvención por parte de los organismos públicos. Imagínate que has conseguido pasar todas las pruebas y preguntas trampas a las que te ha sometido tu director general, y cuando crees que ya lo tienes ganado, éste reconoce que el proyecto está muy bien pero que la empresa no dispone de suficiente presupuesto para cubrir la iniciativa. Entonces es cuando se levanta de la mesa, te da una palmadita en la espalda y te dice: ‘De todas formas, muy bien. Sigue así’.

Ahora rebobina, y cuando te dice que el presupuesto no llega, le contestas que  has analizado diferentes inversiones públicas y que tienes muy buenas expectativas de conseguir financiar un tercio del importe total del proyecto. Se lo expones y  él percibe que lo tienes controlado. Muy posiblemente y si estás ya en la fase de decisión final, lo hayas conseguido. Y ni que decir tiene como valora un inversor privado que tu proyecto ya haya conseguido previamente una inversión pública u otra inversión privada. Esas son las ‘señales’ que guían a un inversor.

 

 

 

 

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