About the author ⁄ Alberto García

Habilidades de coaching para liderar proyectos

Post realizado por Alejandro Oller, Capítulo PMI Barcelona.

¿Qué hace que un proyecto fracase o tenga éxito?

Las personas, sin duda alguna.

La semana pasada pude asistir a una de las sesiones del Capítulo de Barcelona PMI (http://www.pmi-bcn.org/), denominadas “Los Jueves con el PMI”, donde el profesor y Coach Joan Díaz, de la Escuela Europea de Coaching (http://www.escuelacoaching.com/), nos daba unas nociones sobre aquellas habilidades que puede hacer que un proyecto desarrolle el potencial de todos los miembros del equipo que lo ejecutan (1+1=3).

De alguna forma, que las personas sean las palancas potenciadoras que llevan al proyecto a su máximo y no las que convierten a un gran proyecto en un discreto resultado, en el mejor de los casos.

Pensemos; si una metodología o marco metodológico establece todos aquellos conceptos, actividades, controles que hay que considerar para que un proyecto esté bien planificado, todo está considerado, por lo que no cabe posibilidad de desviación.

En este sentido, entonces, ¿qué hace que un proyecto fracase o tenga éxito? Esa es la pregunta del millón que después de varias vueltas, noches en vela y algunas cervezas, creo que he empezado a vislumbrar. Las personas, sin duda alguna, o eso creo yo.

En mi opinión, las personas y sus habilidades de liderazgo, comunicación y compromiso, son las que determinan el éxito o fracaso de un proyecto. Al fin y al cabo, los proyectos y las organizaciones son redes de relaciones entre personas y redes de comunicaciones. Esas comunicaciones, no sólo el qué, si no el cómo, son lo que determinan el funcionamiento del sistema o network. Cada caja del sistema o network puede estar perfectamente dimensionada, planificada y diseñada, pero los espacios de relación e interdependencia entre esas cajas, determinan el resultado final del sistema como conjunto ese es el resultado del proyecto.

Frase para la posteridad: “Las personas somos capaces de hacer fracasar un proyecto que parte de una idea magnífica, perfectamente planificado, adecuadamente dimensionado, con dotación económica suficiente y habiendo previsto todos los riesgos posibles. A la vez que, también somos capaces de hacer éxitos un proyecto mal dimensionado, con poco recursos, con una planificación deficiente y en un entorno cambiante” -afortunadamente-.

¿Y tú como lo ves? ¿Crees que sólo una buena metodología puede con todo? Desde vuestra experiencia, ¿cuáles son los factores que hacen que un proyecto sea exitoso o no?

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jul 15, 2012 Posted by Alberto García In Project Management Tagged Gestión de proyectos Comments 3

¿Con qué sombrero piensas tu proyecto?

En el blog hace poco os hablamos de que un/a Project Manager debe desarrollar la Toma de Decisiones (TD) como competencia clave.

En este post queremos hablar precisamente de otra técnica con la cual esa “complicada” capacidad puede simplificarse. Se trata de “Los 6 sombreros del pensamiento”.

A principio de los 80, el Dr. Edward de Bono ideó esta metodología de razonamiento con la que se demostró que:

Fomenta el juicio en toda su amplitud
Fomenta el pensamiento paralelo
Separa el ego del desempeño

Ejemplifiquemos dicho método con la rutina laboral del/ de la Project Manager:

- Sombrero Azul: Proporciona un pensamiento global y genérico.

“Debemos pensar que acciones queremos desarrollar en un primer momento. Después podremos definirlas mejor, planificarlas y cuantificarlas, para posteriormente evaluar su impacto”.

- Sombrero Blanco: Proporciona la objetividad que ofrecen los datos, la estadística, las cifras, los indicadores,… los resultados.

“Este mes no hemos llegado a los objetivos que teníamos marcados. Debemos implementar las medidas previamente definidas para aumentar el rendimiento en el próximo mes”.

- Sombrero Verde: Proporciona la creatividad. Poder ofrecer nuevas ideas, propuestas, opciones.

“Se me ha ocurrido que podríamos utilizar X técnica en lugar de la utilizada habitualmente para observar soluciones distintas”.

- Sombrero Negro: Proporciona la lógica y la prudencia en las decisiones. La evaluación de riesgos.

“Quizás antes de decidir si avanzamos con esta compra, deberíamos evaluar su coste y la optimización que podríamos hacer de los recursos”.

- Sombrero Amarillo: Proporciona la lógica positiva, poder ver los beneficios antes que los riesgos.

“Si ofrecemos este nuevo servicio, seguramente clientes de otras áreas se interesaran por nuestro proyecto”

- Sombrero Rojo: Proporciona las emociones, los sentimientos.

“Me da miedo pensar que al final no consigamos nuestros objetivos”

Quizás lo más importante no sea saber con qué sombrero piensa un/a Project Manager, sino que lo más relevante sea que él/ella mismo/a pueda autoevaluar si es capaz de elegir y “ponerse” el sombrero adecuado en cada momento del proceso de su proyecto.

Y tú, ¿Con qué sombrero/s piensas?

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jul 11, 2012 Posted by Alberto García In Project Management Tagged Gestión de proyectos Comments 2

ISO 21500: Guidance on Project Management

Post realizado por Pere Juarez – Profesor de BES La Salle

En los últimos años, en los países más desarrollados han ido surgiendo diferentes estándares internacionales y nacionales para la dirección y gestión de proyectos.

El objetivo de la Norma ISO 21500 es el de recomendar a las organizaciones (y no a los individuos, como el PMI) una manera profesional de elaborar los proyectos basada en las mejores prácticas del mercado global. La ISO tendrá puesto el foco en las organizaciones mientras que el PMI, como siempre, seguirá teniendo como sujeto de interés a los profesionales en tanto individuos.

Lo que ha ido sucediendo también en estos años es que, fruto de la progresiva internacionalización de los proyectos, la necesidad de armonizar los estándares nacionales preexistentes y de establecer principios y procedimientos comunes de gestión de proyectos a nivel mundial, hicieron surgir la iniciativa de crear y desarrollar una norma internacional global de dirección de proyectos bajo el paraguas de la Organización Internacional de Normalización (ISO).

El objetivo es que recogiese lo común y lo mejor de todas las normas nacionales y que fuese aplicable a cualquier organización con independencia del tamaño y sector empresarial.

En el siguiente esquema, y a modo introductorio, se muestran cómo los conceptos de Project Management se relacionan unos con otros.

La estrategia organizativa identifica las oportunidades. Las oportunidades son evaluadas y capturadas en un “business case” o en un documento similar. Las oportunidades seleccionadas pueden acabar siendo proyectos que proporcionarán entregables; y dichos entregables pueden ser utilizados para generar beneficios en la empresa. Finalmente dichos beneficios pueden ser un nuevo input para la estrategia organizativa, cerrándose un ciclo.

Por el momento ISO 21500 no tiene Requisitos por lo tanto no es certificable y si lo fuera en el futuro, en principio sería para las empresas.

Esto sería revitalizante en un grado muy importante para nuestra profesión, pues las empresas estarían interesadas en certificar y se abriría un campo muy importante para los profesionales en proyectos, sobre todos los certificados.

Para una excelente comparación entre el estándar ISO 21500 y la versión actual del PMBOK® os adjunto el siguiente trabajo:

http://www.sybena.pl/dokumenty/ISO-21500-and-PMBoK-Guide.pdf

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jul 8, 2012 Posted by Alberto García In Project Management Tagged Product management Comments 2

Steve Jobs como Project Manager: ¿bueno o malo?

¿Fue Steve Jobs un buen Project Manager?

El otro día leí un post que hablaba sobre cómo era Steve Jobs como Project Manager de Apple. Según explicaba el blogger, en una de las biografías se le describe como un director que se caracterizaba por mantener algunos comportamientos con su equipo de trabajo que distan mucho de lo que podríamos considerar el “Project Manager ideal”:

- Trabajar bajo la cultura del miedo

- Categorizar a sus empleados/as en categorías A, B, …

- No proporcionar confianza a su equipo

- No mantener sus promesas

- Criticar las ideas de sus trabajadores/as para luego “apropiárselas”

- Intimidar al personal para conseguir los objetivos de trabajo

Sin embargo, comenta también el mismo post, que Steve Jobs era un estupendo transmisor de la visión de su empresa al personal. Sin duda, este es uno de los factores organizacionales más relevantes y no siempre es factible que todas las personas de la empresa la conozcan y participen de ella como se espera.

Sería necesario reflexionar sobre donde prima la relevancia para un director de proyecto: la idea de negocio, el producto/servicio, la productividad, los objetivos,… o el equipo. ¿Es suficiente con conseguir los resultados esperados?

Finalmente, todos los componentes que forman parte de un proyecto son o se llevan a cabo por personas, de ahí la importancia del equipo de trabajo y de la interacción del Project Manager con el mismo.

Sin embargo, Steve Jobs triunfó con una carrera imparable creando una de las empresas más poderosas del mundo. El mismo blogger ofreció un nuevo post indicando los aspectos positivos a resaltar sobre esta personalidad como Director de Proyecto:

- Visionario (capaz de vender y transmitir la misión de la empresa)

- Perfeccionista / Detallista

- Integrador (de un equipo multidisciplinario y altamente eficiente)

- Decisivo (“experto” en la toma de decisiones)

- Integrador (conseguir la colaboración conjunta para conseguir los objetivos)

Conseguir un buen clima laboral es favorecedor de las relaciones interpersonales entre las personas trabajadoras de la empresa, de la retención del talento y de la consecución de objetivos gracias a la motivación del propio equipo. A pesar de esto, muchas empresas han visto crecer asombrosamente su economía sin mantener las buenas relaciones con y entre el “grupo” de personas que trabajan conjuntamente.

Y os planteo:

¿Fue realmente Steve Jobs un gestor, un líder o un director de proyecto?

¿Cómo catalogaríais a uno de los profesionales con mayor proyección en el mundo empresarial?

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jul 4, 2012 Posted by Alberto García In Project Management Tagged Product management Comments 0

Desarrollo iterativo

Post escrito por Jaume Jornet, profesor del MPM La Salle

“Somos agiles, hacemos iteraciones”.

Esta frase podemos oírla a menudo de equipos y empresas que proclaman el uso de metodologías de desarrollo ágil, pero no siempre el valor de hacer iteraciones es bien entendido. A menudo, los procesos de desarrollo de la empresa son adaptados simplemente para seguir realizando exactamente el mismo modelo de proceso predictivo, manteniendo la planificación inicial en todo momento pero realizando la ejecución de forma iterativa.

Sin duda, la división de los procesos de desarrollo en ciclos cortos e iterativos es uno de los pilares del desarrollo ágil, pero para aportar autentico valor debe ir acompañado de mecanismos de feedback que nos permitan aprender de cada una de las iteraciones que realizamos y aplicar lo aprendido en las siguientes. A continuación trataremos de ilustrarlo.

Durante la ejecución de un proyecto basado en una planificación predictiva y su posterior ejecución, a menudo observamos la siguiente gráfica.

¿Por qué se produce esto?

Habitualmente, la depresión de la curva de valor viene dada porque la ejecución se realiza en función de la planificación original. En proyectos en que tenemos un contexto cambiante, cuanto mas alejada en el tiempo se haya la ejecución de una tarea con respecto a cuándo se planificó, mayor es el gap entre el contexto actual en el que se tiene que ejecutar la tarea y el contexto previsto por la planificación. Es decir, las premisas en las que se basa la tarea a ejecutar (los requerimientos) y su encaje dentro de la solución global se hayan mas lejanos del punto inicial de consenso / certeza, aumentando la complejidad de la tarea, lo que repercute directamente en las dimensiones de tiempo y coste de su ejecución.

¿Qué es entonces lo que hace que el desarrollo iterativo mejore la ejecución del proyecto?

El feedback, y más allá de él en si mismo, el aprendizaje derivado de dicho feedback.

En los proyectos realizados de forma empírica (en los que se incluyen las metodologías agiles) requerimos estar constantemente evaluando el contexto en el que nos encontramos, extrayendo conclusiones del mismo y tomando decisiones en función de las mismas.

Es el aprendizaje obtenido de los diferentes ciclos de feedback y de su análisis, el que nos permite que se mantenga la alta entrega de valor a lo largo de toda la ejecución del proyecto. Ya no nos encontramos ante un escenario conformado por ciclos de ejecución sobre una planificación inicial, sino por ciclos de planificación y ejecución. Las tareas a realizar cada ciclo son planificadas al inicio del mismo, basándose en el contexto actual del proyecto y el aprendizaje obtenido de las iteraciones anteriores, reduciendo al máximo el gap comprendido entre planificación y ejecución y los efectos del mismo comentados anteriormente.

Si echamos un vistazo a las diferentes metodologías de desarrollo ágil, todas ellas enfatizan la necesidad de introducir visibilidad y transparencia a todos los niveles del proyecto. Como se desprende de lo comentado a lo largo del post, ello no radica simplemente en un deseo de aportar transparencia por el mero hecho de hacerlo, si no en la necesidad de disponer de toda la información sobre la ejecución del proyecto y su estado actual, retroalimentarnos de la misma, analizarla y extraer conocimiento de ella. Es este un requisito fundamental para, en conjunción con el desarrollo iterativo, conseguir el final último del proyecto: maximizar el ROI entregado, no únicamente al final del mismo sino también durante su ejecución.

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jul 1, 2012 Posted by Alberto García In Project Management Tagged Agile Comments 1